תמחור משרות בקיבוץ שיתופי- תגיד לי כמה אני שווה?

מאת מויש אבן ניר

יעל ישבה על גבי הכסא כשהיא כולה מכווצת. "זה הכל" ? היא שאלה "זה הכל" ? "זה מה שאני שווה" ? "אתה רוצה להגיד לי שאחרי 30 שנות עבודה בטיפול בתינוקות ולאחר כל הדורות שגידלתי פה בקיבוץ אני מקבלת שכר מינימום? מינימום? אני לא מאמינה".

מעיין הדמעות נפער והחל נובע ללא הרף, והמתמחר החיצוני מביט בעניים תמהות ומכחכח בגרונו. "ראי, אנסה להסביר שוב, התמחור נקבע על פי שכר השוק של שווי המשרה שלך, שכר השוק של מטפלת הוא  כיום ... "

"נראה לי שאינך מבין אותי" מהססת יעל. "האם העובדה שלא למדתי עד היום, שאינני מנהלת, שלא בחרתי בעבודה מכניסה, צריכה כל כך להמעיט בערכי? אתה יודע כמה מנהלים אני גידלתי בקיבוץ? כמה השקעתי בהם כדי ילמדו? מישהו בקיבוץ חשב לפני 20 שנה שיעריכו אותנו? שיתנו לנו ערך מספרי? חשבנו בבוקר על עבודה וכמה חשובה ומשמעותית העבודה בבית הילדים. היום כשאני בת 50 אתה מספר לי שאני שווה מינימום, זה מה שאני שווה?

ושוב זורם לו המעין...

ציפיות מול מציאות

הדיאלוג האמיתי מציף פלונטר שהוא כמעט בלתי אפשרי לגישור בקהילה הקיבוצית. "מה אני שווה" היא תחושה סובייקטיבית, תחושה אישית של חבר שנבנית במשך שנים של עבודה ותרומה בקהילה ובקיבוץ. חבר שנשא בתפקידים, השקיע וקיבל הערכה, מצפה שתרומתו תקבל ביטוי ותגמול כספי הוגן בקביעת שכרו. אבל המתמחר קובע שכר בעיקר לפי העיסוק הנוכחי, ולכן אצל חלק מהחברים רמת הציפיות גבוהה יותר מהערך המספרי שניתן להם.

מודל "תיאוריית ההוגנות" של חוקר בשם אדאמס מצא שעובד או חבר (מה ההבדל בעצם?) מחליט אם התגמול הכספי על עבודתו הוגן דרך מספר שלבים:

בשלב ראשון – החבר בוחן את ערך השקעתו במפעל או בקיבוץ בעיניו הוא.

יעל משקיעה את מרב שנותיה בבתי הילדים, היא הגיעה לרמת התמקצעות גבוהה ומצפה שהתגמול יהיה בהתאם. ההשוואה היא אישית סובייקטיבית: מה אני משקיעה ומה אני מקבלת? דני מגיע בכל בוקר לעבודתו בשעה 6:00 בבוקר, הוא עובד חרוץ המסיים את עבודתו כמנהל אבטחת איכות בכל יום בשעה 18:00 בערב. אמנם התקשורת עם העמיתים לעבודה לא מי יודע מה אבל להערכתו הוא הציר המרכזי של המפעל הציפיות שלו לפיכך לשכר הן גבוהות מאוד.

בשלב השני – משנמסר הערך המספרי של שווי המשרה לחבר הוא הופך לבלש. הוא הולך בודק ומשווה מה נעשה סביבו "כמה נתנו לך ההם"? "תגיד, מה הוא עושה צחוק ממני אתה קיבלת 7000 ואני רק 5000 , מה הוא השתגע"? ככל שהערכים המוכרים של שוויון ו-וותק הולכים ומתנפצים, החבר מנסה לבנות לעצמו מקום בטוח במערכת החדשה שמתעצבת סביבו. 

בשלב השלישי – העסק כבר מתגבש "זהו, דפקו אותי" בעיקר מעצבן ש"החבר שלי יוסי שעושה הרבה פחות ממני קיבל יותר. מה הוא כבר עושה? מזיז את העט ימינה ושמאלה ומתקתק על המחשב... הוא לא רץ עם קווי ההשקיה מהבוקר עד הערב בשמש ובגשם הוא לא שוכב מתחת לטרקטור ומתלכלך בגריז ובכל זאת מקבל יותר ממני".

החבר מערער

הערוץ המוצע לחבר הוא להגיש ערעור. חבר יכול לבוא חזרה אל המתמחר ולהגיד לו: "שמע, נראה לי שפספסת אותי, איך אתה יכול לקבוע לי שכר של 5000 ₪ וליוסי נתת 7000, משהו פה לא מסתדר לי". אם התשובה היא שלילית, ההשפעה נוטה אצל החבר לאחד משני הכיוונים: לבלוע את הצפרדע ולהמשיך לקטר, ואז אני כחבר מצרף את התסכול שלי מהערכת שווי המשרה לשק הקיטורים הגדול שכבר צברתי, או לחילופין להגיד לעצמי "אם ההיענות לבקשה שלי ולערעור שלילית, זה סימן שאני לא שווה הרבה או שווה הרבה פחות ממה שנראה לי, ואז למה שאני אשקיע? שישקיעו אלו שקיבלו את השכר הגבוה".

מכאן ועד מוטיבציה נמוכה, איחורים, היעדרויות בעבודה וכיוצא באלו רעות חולות המרחק קצר, וחברים מפנימים ומתחילים לחפש שינוי: אם זה מה ששווה המשרה שלי אחפש לי משרה אחרת מכניסה יותר. נוכחתי לדעת במספר מקרים שעובד מוותר על משרתו בקלות רבה כי תחושת העלבון חזקה יותר מתחושת הביטחון. יבואו מומחי כלכלה ויגידו: מה אתה מדבר? שיקולים חברתיים אינם רלוונטיים  בתמחור המשרות, תמחור העבודה צריך להתבסס על מחירי שוק אמיתיים ולקחת בחשבון את כל המשתנים הרלוונטיים הנגזרים מניתוח העיסוק.

כלכלנים יקרים, אני מסכים אתכם ... אבל...

אני סופרמן

אם סוגיית ההוגנות גורמת לחבר לחפש ולזהות גורמי ההשוואה, בואו ונספק לו גורמי השוואה, בלי להיכנס, כמובן, לפרטיות של החברים האחרים. במקום להביא אותו למצב של תחושת קיפוח, שמזכירה לו שנחסם בעבר מסיבות אלו ואחרות, לעיתים גם "באשמתו" הוא, מלהיפתח, מללמוד, מלהתקדם ומלהגיע למשרה ניהולית, נשנה את גישת התמחור ונהפוך אותו לתהליך שמתווה מסלול המראה.

החבר הוא למרבה הפלא בעל רצונות, חלומות, כישורים ויכולות, ואלו לא תמיד באו לביטוי משמעותי, ובינינו ... לא היה שום גורם מאיץ שהביא את החבר לקום בוקר אחד ולומר: "תראו אותי, איזה נפלא אני היום, אני הולך להסתער על העבודה ולהראות דוגמה לכולם איך לעבוד כמו שצריך, אני הולך להיות סופרמן, להיות העובד הכי יעיל והכי מוצלח, להיות הראשון והיוזם במחלקה, תנו לי ללמוד, תנו לי כלים והזדמנויות להצליח..."

בעבר אולי היו טוענים שהוא ירד מהפסים, כי בעצם מה קרה? הוא רוצה לקלקל לנו את השלווה?

היום יש שינוי גם בדיבור על ערך העבודה, האמירות הללו כבר מתקבלות ביתר עניין והבנה, וחברים שרוצים להתקדם ולקחת אחריות משמעותית מקבלים סיוע, הדרכה והערכה. החברים כבר בעניינים, מכירים ומבינים שלכל תפקיד יש ערך שונה, ומחכים להתייחסות חדשה שתרענן ותעדכן את ההערכה לעבודתם.

תהליך גישור

תהליך קביעת התמחור הוא תהליך של גישור בין שלושה משתנים: מחיר השוק או השוואה חיצונית, הסתכלות העובד על עיסוקו והערכת המנהל. כל זה מתובל כמובן במשתנים נוספים פורמליים ובלתי פורמליים המשפיעים על שווי העיסוק.

המשתנה העיקרי- מחיר השוק- הוא משתנה כמותי. השניים האחרים הם בעיקר משתנים איכותיים. מחיר השוק הוא נתון עם סטייה רחבה. בחנתי משרות רבות בהן יש תנודות של 20-30% במחירי השוק למשרה זהה, ובמקרים חריגים אפילו יותר. לכן הדיאלוג צריך להיות בין שני גורמים: בין החבר העובד ובין המנהל, כדי להגיע להבנה שתהיה מקובלת על שני הצדדים (גישור אמרתי?), בלי להתעלם ממחיר השוק ומיכולת הענף לשלם.

הנעת חברים

אחת הבעיות הקשות בקיבוץ הנה הנושא של הנעת החברים. הפתרון המסתמן בקיבוצים רבים (כמה מקורי) הוא הליכה אל השכר הדיפרנציאלי.

כיצד מחברים את השכר הדיפרנציאלי להנעת החברים? האם הדיוק בקביעת תמחור שווי המשרה הוא הפרמטר שיביא לשביעות רצון החברים, או שאולי יש פרמטרים נוספים המשפיעים על שביעות הרצון ועל גורמי ההנעה?

למדתי מכל חבר שתמחרתי, אלפי חברים ב- 40 קיבוצים שונים ודומים בגודל ובפרופיל הדמוגרפי שלהם. למדתי שכדי שהתמחור יהפוך למנוף חיובי משמעותי לחבר ולקיבוץ, התמחור חייב להתחבר לתהליך רחב יותר, כאשר מרכיב השוק החיצוני הוא רק אחד מהפרמטרים המעצבים את מערכת התגמולים.

תהליך פנימי זה הינו מורכב יותר מאשר קביעת שווי משרת העבודה, ולמרות זאת הוא פשוט לביצוע, אינו ארוך יותר, והוא משיג שביעות רצון מאד גבוהה של חברים ומנהלים. 

כיצד מניעים תהליך כזה? 

כיצד נגדיר רווח רצוי מהתהליך?

כיצד יוצרים מערכת של הנעה המתחברת עם תהליך התמחור ומייצרת הנאה, סיפוק והתלהבות לחולל את השינוי שאנחנו מייחלים לו?

אני מאמין שלהנהלת הקיבוץ ויחידת משאבי אנוש יש אתגר ושליחות להוביל תהליך משמעותי הוגן ומגונן, ולייצר דרך בטוחה ואופק חדש להנהלה ולחברים, ובמיוחד לדני יוסי ויעל.

קרא עוד על ניהול קיבוצים

תמחור משרות קיבוץ שיתופי

תמחור משרות קיבוץ שיתופי במודל אגדה- מגדיל התפרנסות, פותח אופק צמיחה מאתגר לחבר ומחזק אמון במנהלי הקיבוץ... קרא עוד

חדשנות בעולם התעסוקה העתידי בקיבוצים

חברים, תתעוררו!  עולם העבודה משתנה במהירות, ובוקר אחד תגלו תופעה מעניינת...  קרא עוד

מתכון מהיר למיזוג הכלבו והמרכולית 

איך להפוך את הענף המחודש למרכז תוסס ורווחי...  קרא עוד

לרשימת קיבוצים לקוחות אגדה   לחץ כאן

מויש אבן ניר - מנכ"ל אגדה אסטרטגיה

יועץ ארגוני בכיר, מומחה בניהול קונפליקטים ומשברים בארגונים עסקיים וציבוריים, חברות משפחתיות וחברות ביוטק. יועץ למנהלי מפעלים בתעשייה הקיבוצית ולהנהלות קיבוצים. מרצה להכשרת יועצים ארגוניים, בכנסים מקצועיים ובסדנאות לפיתוח מנהלים.

אגדה אסטרטגיה פיתחה מודל ייחודי שמסייע לארגונים גדולים לפרוץ ממשבר למצוינות בפרויקטים מורכבים ואף מצילי חיים.

פנו אלינו לקבל ממליצים ולתאם פגישה ללא מחויבות מצדכם!  
מויש אבן ניר- 052-2828021 ,  agada@agada.co.il

לרשימת קיבוצים לקוחות לחץ כאן