מצוינות בניהול – פאנל 4 מנכ"לים

 

 
היום יש לנו תכנית  מגוונת ושונה, היום אנחנו בפאנל על מצוינות בניהול. לפני שאציג את האורחים אגיד כמה מילים.

ניהול זה מקצוע. לא קל, אבל מקצוע. לנהל אנשים ומשימות וארגון, מה לעשות, מחייב מקצועיות. לנהל, לכל אחד יש את הסגנון שלו וכל אחד מנהל בדרכו שלו. למילה מצוינות בניהול יש, אני מניח, משמעויות שונות. נברר בהתחלה מהי מצוינות לכל אחד. כל אחד מכם מנהל אופרציה, מנהל עובדים שרוצה להפיק מהם את המיטב והמצוינות נבחנת כל יום מחדש, האם המצוינות של היום היא אותה מצוינות של לפני חמש שנים, של לפני 10 שנים? 
 
נשמע, אני מקווה על דילמות ניהוליות בנושא המצוינות, על תחושות עובדים שדורשים מהם להיות  מצוינים, את רוב המשתתפים פגשתי כבר בשיחות קודמות  ובהחלט בחרתי היום פנל שלפי דעתי יש לכל אחד מה להגיד, מה לתת ומה לשתף בנושא המצוינות. אשמח אם נצא מפה היום עם תובנות, מחשבות שיכולות לסייע גם למנהלים נוספים. קודם כל הייתי שמח שנעשה איזשהו תהליך היכרות וכל אחד יציג את עצמו בכמה מילים
 
מיכאל אילוז: שמי מיכאל אילוז, אני מנכ"ל טבע נאות, גר בשלומי, שירתי בצבא הרבה שנים, אח"כ עבדתי בשטראוס הרבה שנים, אח"כ במפעל תופיני סער, ותקופה קצרה עם אנשי קיבוצים וב- 15 השנים האחרונות אני מנכ"ל טבע נאות.
 
רמי זיצ'ק: שמי רמי, אני מנהל את אתר תרו בישראל, תרו היא חברה רב לאומית, הנהלה שלנו יושבת בארה"ב, ובישראל יש לנו את אתר היצור המרכזי שאני מנהל אותו, אני כבר 7 שנים בתרו.
 
איתמר צ'יזיק: איתמר צ'יזיק, מנכ"ל מועדון כדורגל מכבי חיפה, 11 שנה בתפקיד, לפניכן 9 שנים מנכ"ל החברה הכלכלית, לפני זה כל השנים אחורה בצבא.
 
נוגה בוטנסקי: אני נוגה בוטנסקי, מנכ"לית מכללת אורנים כבר שבע וחצי שנים, חברת קיבוץ בית השיטה, קודם מילאתי כל מיני תפקידים ניהוליים פוליטיים בהסתדרות,לפני כן בקיבוץ, כמורה. בניהול מעשי כבר למעלה מ-20 שנה
 

מויש: אני שמח, נגה שאת מאזנת את החבורה הגברית שיושבת, גם אני מצטרף פה לחבורה הגברית, וכמובן משתתף משה קסטריאנו שאחראי על הפירוטכניקה והטכניקה ומסייע לנו בתכנית
 
יש כאן מנהלים  תחומים מגוונים: יש לנו תעשיה, תרופות, כדורגל, יש לנו חינוך והמילה מצוינות, יכול להיות שהקונוטציה שלה היא נתפסת אולי טיפה שונה ע"י כל אחד. הייתי רוצה קודם כל לברר מה זה בשביל כל אחד מצוינות בניהול? איך כל אחד רואה, איזה קונוטציה בעצם המצוינות בניהול מעלה בכם?

    לשאוף למצוינות  

מיכאל: כששלחת את השאלות, והן מרתקות כל פעם מחדש, לכתוב את זה זה מעורר מחשבות, אני רשמתי לי:

להיות מצוין זה להיות הטוב ביותר בכל תחום שאתה פועל בו, ומשכלל אותו יותר ויותר לעומת המציאות. 
אני אתן דוגמה אצלנו, זה להיות מובילים בעולם. כשהגעתי לטבע נאות אמרתי אנחנו רוצים להיות מובילים בעולם, להיות מובילים בעולם זה להיות בין השלושה הראשונים בעולם בתחום נעלי הנוחות. ומאותו רגע שאתה מגדיר הגדרה כזאת, בעצם כל תהליך הפעילות שלך מתנקז למשהו שהוא מעבר לייצר נעלים. אתה רוצה להיות הכי טוב בעולם אז אתה מחפש מי הטובים ביותר בעולם, אתה אוסף עליהם מידע, ופתאום אתה קובע לעצמך מהם המדדים של הכי טוב בעולם, ומאותו רגע אתה הופך להיות למצוין.
 
חזרתי עכשיו מארה"ב מסיור של קמעונאים. ראיתי 21 קמעונאים ב-4 מדינות, וזה פשוט תענוג לראות. אנשים משבחים את המותג, ישראלי, made in Israel בלי שום כחל וסרק, ומעידים על העיצוב המצטיין שהוא ישראלי, עם הניחוח הים תיכוני, אם נקרא לזה משתלב לתכנית שלכם, איכות הטובה ביותר בעולם, אנשים סומכים על האיכות שלנו, הם אומרים "we can trust Naot", אתה יודע שאתה יכול לסמוך על זה, אין לך בעיה עם הדבר הזה.
הדבר הזה מבחינתי להיות הכי טוב בעולם זה נקרא מצוין.
 
אתה שואף למקום הכי גבוה בעצם. זה לא מתסכל כשאתה לא נמצא שם, במקום הכי גבוה?
 
מיכאל: לא, אם אתה תופס את זה כמסע, וכל הזמן אתה מאתגר את עצמך, ובכל שלב אתה מבין שאתה עולה עוד מדרגה אז אתה כל הזמן בתחושת הישג, ומרוץ, להיות הכי טוב בעולם, כי תמיד יש איזה מישהו שיוצא עם משהוא שהוא טוב.
 
נגה: חשבתי בדיוק דווקא על איתמר, אתה מדבר מצוינות בניהול, או על ארגון מצוין? האם איתמר יכול להיות המנהל הכי טוב של מכבי חיפה והיא תהיה אחרונה בליגה? איפה הקשר? מה שמיכאל דיבר זה על החברה שלו שהיא מצוינת. אני תוהה, יש לי קצת תשובות או תהיות, תרו טובה בזכות הניהול, או אולי איזה מו"פ מוצלח שעשה לה את זה או מצאה בדיוק ברגע הנכון, בתזמון הנכון, ואם היא בדיוק החמיצה משהו זה אומר שנכשלת?
 
מויש: השאלה, אם אני מחדד אותה, אתה יכול להיות מנהל מצוין והארגון שלך יהיה לא כל כך מצוין, האם זה בכלל אפשרי? זאת שאלה ראשונה
 
נגה: וזה גם הפוך, אולי אורנים טובה ואני לא מספיק טובה
 
מויש: אם מותר לי ככה להגיד משהו מניסיוני הדל, בד"כ לפחות בתפיסה שלי, מנהל הוא מנהל הוא מעין אלומת אור שמקרינה על כל הארגון, וכשארגון לא מצליח את מי מאשימים, אם מותר להשתמש במילה האשמה, או למי מפנים את החצים?
 
נגה: ואז זאת באמת שאלה אם זה היה נכון או לא, אבל מעניין אותי דווקא מהתחומים שלכם, הספורט, אח"כ נגיע לתחום שלי
 
מויש: אז תיכף נגיע לעניין של החינוך והספורט, אין לי ספק שההסתכלות היא אולי טיפה שונה או אולי בזווית אחרת לגמרי, זה בסדר לגמרי, רמי חוזרים אליך

    להוכיח את זכות הקיום

רמי: קשה לי לחשוב על מנהל שהוא מצטיין בניהול והארגון שלו הוא לא מצטיין במה שהוא קבע לעצמו להצטיין, כי אני חושב שזו ההגדרה של התפקיד של המנהל, זה לאו דווקא אומר שהארגון צריך להיות מספר אחד בעולם, יש נסיבות מסוימות, אבל אם המנהל מצטיין הוא צריך להביא את הארגון שלו להצטיין באותה מידה.
אנחנו אתר ייצור של חברה, יש לנו כ-750  עובדים, אנחנו אמנם עוסקים בתחום התרופות שהוא תחום מאד מאד מורכב ומתוחכם, דורש הרבה מאד ידע, אבל את מה שאנחנו עושים יודעים לעשות בהרבה מקומות בעולם, ובהרבה מקומות שהרבה יותר כדאי לייצר בהם, עלויות הייצור הרבה יותר נמוכות, ואנחנו בתור אתר ייצור, החזון שלנו זה באמת להוכיח את זכות הקיום של תעשייה פה במדינת ישראל. אז זו המצוינות שלנו, אם כל החסרונות שיש לחברה כמו שלנו להיות ממוקמת פה בישראל בחיפה, לעומת חברות שאולי ממוקמות בהודו ובסין, המצוינות שלנו זה למצוא דרכים בכל זאת להיות תחרותיים ולשמר פה את מקומות העבודה.
 
מצוינות של מנהל של ארגון כזה זה להביא את הארגון להצליח בזה, וזה תהליך מתמשך, אני חושב שאנחנו עוד לא שם, אי אפשר ממש להיות שם, שזה בסדר, כמו החיים,

זה מין מסע כזה שלא ממש רוצים להגיע לסוף שלו, רוצים להנות מהמסע.
 
כחברה אנחנו עוד לא שם במובן הזה שהאיום הקיומי עלינו כאתר ייצור הוא איום מאד ממשי, למרות שהחברה מאד מצליחה, חברת תרו נמצאת השנה בשיא של כל הזמנים. אבל לנו יש את נקודת המבט היצרנית לוודא שעדיין יהיה כדאי לייצר פה, ובזכות תפיסת המצוינות שלנו, שהמשמעות שלה כמו שהוזכר קודם זה באמת לעשות את מה שאנחנו עושים, שבמקרה הזה זה ייצור של תרופות בצורה הטובה ביותר, אז אנחנו מאמינים שהמצוינות, אולי אחר כך ננסה לפרט מה זה, זו הנוסחה שלנו בשביל להגשים את החזון שלנו ולקיים את הפעילות היצרנית פה בישראל.
 
מויש: מותר לך להגיד מילה על מה זו מצוינות, אתה יכול למצות את זה במשפט אחד בתור פתיח?

    להוציא את הבזבוז 

 
רמי: משפט אחד לא אבל משפט ארוך. אנחנו חברה יצרנית, בסופו של דבר יש עלויות לייצור, ואנחנו צריכים לוודא שעלויות היצור הם כאלה שכדאי לייצר בישראל. עכשיו, נקודת הפתיחה שלנו היא שלילית כי עלויות השכר פה גבוהות והעלויות הסביבתיות פה גבוהות, אבל לשמחתנו כמו בכל ארגון ובכל תעשייה ועל אחת כמה וכמה בתעשייה פרמצבטית, יש הרבה מאד בזבוז. בזבוז מכל מיני סוגים, בין אם זה מוצרים שהאיכות שלהם לא מספקת, ובין אם זה פוליטיקה ארגונית והבזבוז הוא מונח מאד מאד רחב,

מצוינות עבורנו זה להוציא את הבזבוז הזה מהארגון, ואנחנו בטוחים שאם נגיע להיות ארגון בלי בזבוז, אז למרות שהעלויות הבסיסיות שלנו גבוהות יותר, סך כל עלויות הייצור הם נמוכות יותר ונוכל להתחרות עם ארגונים בכל מקום בעולם.
 
מויש: זה בעצם הגבול בין רווחיות וחוסר רווחיות, המצוינות
 
רמי: כן, האמונה שלנו כארגון זה שגם פה בישראל אפשר להגיע למצוינות שתאפשר לנו להמשיך ולהתחרות.
 
מויש: איתמר, מה אתה אומר כמנכ"ל מכבי חיפה על מצוינות?
 
איתמר: אני חושב שהגדרה של מצוינות בעיני היא אמנם קצת מוחשדת אבל היא גם פשוטה בהגדרה, זה ברגע שאתה נכנס לתפקיד,

לשאלה שנשאלה כאן קודם לא יכול להיות מנכ"ל מצוין בכדורגל כשהקבוצה במקום האחרון. יש פה איזה שהו קונפליקט מסוים, אני חושב בתור מנהל שאני מחשיב את עצמי כבעל שאיפות אתגריות לא מעטות, ושהקבוצה היתה מגיעה למצב כזה הייתי מתפטר כי אז הייתי חושב לפחות מבחינת היושר המקצועי שנכשלתי בתפקיד

נגה: המקום השני זה מספיק טוב? למכבי חיפה?

    להיות במקום הראשון שנה אחרי שנה

 

איתמר: לא, גם המקום השני זה לא מספיק טוב, אבל המדד שאתה נמדד זה שכל שנה היעד שאנחנו מציבים לעצמנו זה לזכות בכל התארים האפשריים. ואני בוחן את עצמי ב-11 שנה האחרונות, שהיינו 9 פעמים אלופים, והיינו פעמיים בצ'מפיונס ליג בפעם הראשונה במדינת ישראל, ועוד כל מיני הישגים נוספים ואחרים, אז אני יכול בהחלט להסתכל בסיפוק אחורה, אם נצטרך לפרט אני אפרט, אבל בסך הכל אין שוני בתפיסת העולם שלי.
אין שוני גדול במצוינות בניהול בין חברת תרופות, חברה ליצור נעלים ובין קבוצת כדורגל, כי יש הרבה יותר פרמטרים משותפים.

אולי השוני היחידי בעניין של ה-human resources, כוח האדם הוא משמעותי בכל מקום, אבל אצלי בסה"כ התוצאה הסופית זה 11 חברה שרצים על הדשא, וזה נעלי הבית שלי, 11 הסנדלים האלה שרצים על הדשא, הם אלה שמביאים לידי ביטוי את המצוינות של כולם, אבל את צריכה לזה את קהל האוהדים והרבה מאד פרמטרים נוספים כדי להגיע לזה.
 
לא יכולה להיות קבוצה שתזכה באליפות שכל השאר לא מתלווה בעניין של המצוינות, ושתזכה באליפות שנה אחרי שנה. באופן מקרי זה יכול להיות טוב, אבל שנה אחרי שנה אחרי שנה, בצורה די סיסטמתית הדבר הזה לא יכול להיות בלי שהארגון הוא ארגון מצליח, הוא ארגון ששואף כל הזמן קדימה וזה מה שאנחנו עושים.
 
מיכאל: אני רוצה להגיד משהו על סר וויליאמס שכבש את בורמה, הוא אמר אם שנה אחרי שנה יש לך מזל, בפעם השלישית אתה מקצוען.
איתמר: צודק
 
מויש: אני מנסה לעשות מין קורלציה בין ניהול ומצוינות בכדורגל ובין ניהול ומצוינות במפעל. פה יש לך 11 חבר'ה שמתרוצצים על כר הדשא ומנסים להביא את התוצאה הכי טובה. פה יש לך מנכ"ל שיש לו חבורה של סמנכ"לים שהם בעצם הנבחרת שלו, הם החברה שרצים ואמורים להביא את התוצאות. אז יש פה באמת איזשהו דמיון שאפשר לקחת אותו בהסתכלות מלמעלה
 
איתמר: יש הרבה דמיון, אני בטוח שאותם עובדים, לא 11 אבל מאות אולי ויותר שיושבים על המכונות ומייצרים את התרופה, אם כל אחד מהם לא ייתן את מה שהוא צריך לתת אז הוא נכשל בתור מנכ"ל ולא משנה אם מי הסמנכ"ל שלו ולא משנה מי מעליו, גם לנו יש הרבה מחלקות ובחירת מנהלי המחלקות במגוון תחומים לא קטן, אבל גם בתחומים כלכליים ותחומים אחרים, הם טובים מאד, יכולים להיות מצוינים אבל גם כמו שאמרתי בסוף, היצרן הסופי, זה שעובד, אם הוא לא טוב אתה צריך להחליף אותו בזמן ולמצוא מחליף טוב כדי שימצא את מקומו כדי שתמשיך למגמה שלך.
 
אני רוצה להוסיף פה עוד משפט אחד על העניין של המצוינות בכלל. אני הגעתי לניהול הרי מהצבא ששם יש הרבה מה לדבר על הנושא של ניהול בצבא, ונפלתי בבת אחת, אני נון-קונפורמיסט מוצהר, ואני מאמין בתזה הישראלית. בשביל זה אנחנו זוכים בפרסי נובל ובשביל זה אנחנו ממציאים כל כך הרבה, בשביל זה אנחנו הכי טובים בתחום של הsoftware-, בתחום של התוכנות, כי אנחנו מלאים כרימון, אנחנו פורצים תחומים
 
אמר לי פעם טייס פנטום שהוא חבר טוב שלי: כשאנחנו באים להתמודד מול אמריקאים, הם לא יודעים שאנחנו יכולים לעשות עם המטוס שלהם הרבה יותר ממה שהם יודעים, והדבר הזה נכון.

    מקוריות ישראלית  

כשאני הגעתי לאירופה, בבת אחת נפלתי על הצ'מפיונס ליג, ושם המרובעות זה הסיסמה, מסודרים ברמות שאני לא יכול לתאר לעצמי. הכל מקוטלג, מסופרר, הכל נוהל כתוב וחתום, ולקחתי ולמדתי אותו בע"פ וממש השתאתי וזה היה באמת פרק מלהיב בתחילת דרכי כניהול, אבל ידעתי שבצד אני חייב להשאיר לעצמי את הישראליות, את הרעיוניות, את עצמאות המחשבה, ואני חושב שגם היום באירופה מכירים ומוקירים  את מכבי חיפה וגם בארץ אנחנו "סובלים" מקהל האוהדים הכי גדול בארץ, זה נמדד בהרבה מאד פרמטרים של מדידה, וזה השילוב של השנים ואין הבדל גדול בין הניהול, אני חושב, בין חברת תרופות, חברת יצור נעלים, וחברה שעושה כדורגל שמייצרת גולים, ויש בזה גם הרבה מקוריות ישראלית בעניין הזה.
 
מויש: תודה, נוגה אלייך

    חינוך למצוינות

 
נגה: מעניין שלא כללת את החינוך בזה, בסופו של דבר התפקיד שלי הוא לייצר לכם, אני ליד מכונת היצור האנושית, אתם מיצרים נעלים, ובלי נעלים נוחות אי אפשר לעשות כלום, ותרופות אני תמיד רוצה לשאול מה תעשה אם יום אחד אולי לא נצטרך וזה מה שכולנו רוצים, וכדורגל זה הובי. לי יש שלושה ילדים ובעל, אז שנים מהילדים אוהדי מכבי חיפה, הבעל הפועל ת"א, מה לעשות אבל גם זה קורה, אבל את המכונה הזאת שתדע לבעוט ותדע לייצר צריך לחנך או ללמד, זה קורה בבתי הספר ולכן הכי חשוב זה לחנך את המורים.
 
אמרתי פעם לאחת משרות החינוך, ליהודית תמיר, נורא כדאי לך, את לא צריכה לחשוב בכלל איפה הביצה ואיפה פה התרנגולת, ברור שזה מתחיל אצלנו. אנחנו נדע להכשיר את המורים, הם אח"כ ידעו להביא את התלמידים, צריך לתת לזה את המשאבים.
 
אבל למדתי כבר, וגם לפי הסיפור על בורמה, באמת כבר הבאתי לי משהו שלמדתי, שמצוינות בניהול צריכה להימדד גם לאורך זמן. כי אם זה קורה שנה אחת אז זה אולי מזל, או אם זה לא קורה שנה אחת זה אולי חוסר מזל, אז מבלי לדעת את מי אני מצטטת בזה אני בהחלט מסכימה. בתחום שאם אני רוצה לראות מנהל מצוין, אני חושבת או מנהלת מצוינת, וכדאי שנתחיל לדבר, נבין שזה יכול לקרות בשני המינים
 
מויש: גנבת לי את השאלה הבאה, נגה
 
נגה: אני אשמח לחזור להתייחס. אני חושבת שזה לדעת להפגיש בין יוזמות להזדמנויות
ואני חושבת שאם ממצים את זה, ותיכף אני אגיד איך אני מנסה לפעמים להבחין בין יוזמה לבין הזדמנות, אם אני מצליחה למנף את זה אני חושבת שהבאתי את הארגון שלי, את המכללה שלי, למקום יותר טוב ממה שהיה קודם. מבחינתה, אני לא אגיד על עצמי שאני מצוינת אבל אני רוצה כל הזמן רצון להשתפר והדרך למקום הזה, גם המדדים שלנו למדוד את זה הם אחרים קצת. בטח הם לא מקום ראשון בליגה, או מדד הישרדות כמו שרמי הזכיר לגבי תרו, הם מדדים אחרים של הצטיינות. בסופו של דבר אתם יודעים, מורים זה מקצוע שיש הכי הרבה בארץ. זה מה שיש הכי הרבה בשירות הציבורי, נדמה לי למעלה ממאה אלף
 
איתמר: תלמידים יש יותר
 
נגה: כן, תלמידים יש, נכון, אבל אנחנו צריכים לדאוג להם, זאת הכשרה אחרת, ולכן גם היכולת למיין, לבחור, לעשות, לפעמים אנחנו נורא רוצים להעלות את הרמה, ויש פה עוד שאלות האם באמת רמה אקדמית היא רמה חינוכית, על זה אפשר עוד להתווכח, אבל אנחנו ליד פס היצור שלנו, אם בכלל לקרוא לזה כך, בסופו של דבר צריך את זה, ולכן אני חושבת שמספיק הרצון, מגמה להשתפר היא מקום טוב.
 
אני רוצה לומר מילה על היוזמה וההזדמנות כמו שאני מבחינה אותם, אצלי זה רוחבי וגם אנכי, מהבחינה הזאת הזדמנות זה מה שמזמן לי השטח, ויוזמה זה מה שאני מורידה אל השטח. חלק מהנושאים, למשל תחנת הרדיו, משה קסטריאנו מרים לי להנחתות הזדמנויות כאלה שהופכות ליוזמות שאי אפשר לעמוד מולן, למשל כמו קיום התחנה הזו,  כשיש עובד יוזם שמזמן למנכ"ל הזדמנות זה אתגר גדול מאד וככל שיהיו לי יותר עובדים כאלה אני אוכל להביא את המכללה למקום מצוין יותר ואולי גם לעצמי. 

    תפיסת עולם

מיכאל: אני רוצה להציע לך עוד משהו, אני חושב שבעולם העסקים שיש עוד מילה אחת שמצטרפת לזה, זה אסטרטגיה. כי אתה לא מחכה רק להזדמנות או ליוזמה, אלא אתה רוצה להכניס את זה לתוך איזשהי מסגרת שמביאה אותך למקום שאתה רוצה ללכת אליו. ואני אתן עוד פעם דוגמה, אני לאחרונה התמניתי ליו"ר ידידי בית החולים בנהריה, ואנחנו הולכים לעשות שם מהפכה, זה כבר נשמע, ואת בית החולים נשנה, ואחד הדברים, אני רוצה להיות הבחירה הראשונה של כל תושב בגליל שיגיד אני רוצה להיות בנהריה ולא ברמב"ם, ולא בבילינסון. זה אסטרטגיה. זה לשנות את כל תפיסת העולם
 
מויש: זה גם חזון
 
מיכאל: זה גם חזון. זה משולב, נכון, ולכן אני חושב שמנהל טוב זה גם צריך לדעת לנצל הזדמנויות, שזה בטווח הקצר, אבל אם אתה מסתכל לטווח ארוך 11 שנים לנהל קבוצה של כדורגל, זה סימן שיש לך שם כנראה מעבר להזדמנות או יוזמה, זה דרך, אולי דרך חיים אפילו. לפעמים כשאתה בוחר לעצמך ומוביל את עצמך ואת כל הארגון שלך לשם.
 
אני חייב להגיד שאי אפשר להיות מנהל טוב וארגון כושל. אין מצב כזה. אז אתה לא מתאים לארגון שלך, תלך לארגון אחר. זה לא שהארגון לא מתאים לך, אין חיה כזו פשוט, הוא לא יכול להיות מנהל קבוצה, כמו שהוא אמר בליגה, לא יודע... אני לא אלוף בכדורגל... בליגה ד', לא יודע אם יש דבר כזה בכלל. אין חיה כזאת. לכן כשאתה מנהל טוב, הארגון שלך הוא טוב.  אתה הופך אותו לטוב. וזו מסכת של דברים
 
אני דווקא רוצה להתרחק מהזדמנות ויוזמה. הזדמנות ויוזמה צריך לדעת לתפוס כמנהל בטקטיקה, לא באסטרטגיה. באסטרטגיה כמנהלת מכללה אם החזון שלך לראות בתחום, נניח חינוך לערכים הכי טוב במזרח  התיכון, זה לא בעיה גדולה כל כך, אבל נניח, אתה קבעת לעצמך דבר מדהים, אז כל האנרגיות שלך הולכות לשם. אבל אם אתה קופץ מהזדמנות להזדמנות העסק בסוף היום לא יחיה.
 
נגה: הנושא של אסטרטגיה, רציתי להיות מעבר לו, כי ברור שאי אפשר בלי אסטרטגיה, וברור שצריך לנצל את הטקטיקה, כשאני ראיתי הזדמנות ויוזמה ראיתי את זה יותר לשאלה של מויש איך הופכים ארגון דינמי ויוצרים ניהול למצוינות כל הזמן, אז כתבתי: לומדים, מקשיבים ומאמינים. זה בעצם הפעלים, גם בעצם הבחירה שלי מה זה יוזמה והזדמנות, זה כל הזמן להישאר בעמדה הזו שתמיד אתה יכול לעשות יותר טוב, אף פעם לא להאמין שהגעת, גם אם הגעת למקום הראשון בליגה, אז יש לך עוד את הליגות אח"כ בחוץ, וגם אתה עוד צריך להיות בשנה הבאה להיות.
 
הכי מפחיד אותי כשבאמת אחד מהמבצעים שלי מצליח במיוחד, כאני כבר חושבת מה יהיה בשנה הבאה או מה יהיה בפעם הבאה, איך עוד פעם אפשר יהיה להגיע להישג הזה, ופה אני מקבלת לגמרי את אותם ערכים, אותה אמונה, גם שזה אפשרי וגם לאן אתה רוצה להגיע. שאתה יודע שלאו דווקא תגיע לשם
 
מויש: אני רוצה להגיד לכם שאני שמעתי פה המון דברים כשדיברנו על המושג מצוינות, ואני רוצה לשתף אתכם מה שאני שמעתי. אני שמעתי פה אווירת בית, שדיברנו למשל נוגה כשאת דיברת על המכללה, אני שמעתי פה אסטרטגיה, שמעתי על ניהול יעיל, הזדמנויות, יוזמה, ערכים, אמונה, זאת אומרת שיש פה גג רחב מאד למצוינות שכל אחד יכול הביא את זה מכיוון ההסתכלות האישי שלו, ומהארגון שהוא מנהל. אני מציע שניקח רגע נשימה ונשמע שיר
 
שיר: מי האיש החפץ חיים 

    נשמה בארגון

 

מויש: אני רוצה לקחת אתכם לסיפור קטן כי אני רוצה לדבר רגע על נשמה בניהול, מילה קצת מוזרה. 
 
יום אחד הגעתי כיועץ ארגוני, אני גם קצת מלמד באורנים אז יש לי חיבור לשני העולמות ועם שניהם אני מרגיש נפלא, הגעתי למפעל די גדול ללוות שם איזשהו תהליך ושוחחתי עם המנכ"ל,  והמנכ"ל אמר לי תקשיב, אני הולך לקיים ישיבה עם העובדים ואני רוצה להראות לך איך מקיימים ישיבה כמו שצריך. המנכ"ל היה בחור מהצבא, בכיר, תת אלוף וטייס, ובהחלט איש מרשים, והוא אסף את המנהלים, היו שם קרוב ל-20 מנהלים, כולם הגיעו 5 דקות לפני הזמן, שזה כבר מעיד על ניהול יוצא מן הכלל, אני מניח, והתיישבו כולם, ואז היתה ישיבה בדיוק לפי הספר. המנכ"ל הציג את הנושאים, ביקש מכל משתתף: מה דעתך, מה דעתך, מה דעתך, בסופו של דבר הוא אסף את האמירות, אמר OK, אלו ההחלטות שלי, והישיבה הסתיימה בשקט רב ובלי שום טרוניות של אף מנהל. ואז הוא שאל  אותי: מה דעתך? אמרתי לו תקשיב, יש לי מה להגיד, אבל אני מציע שאל תשאל אותי, תשאל את המנהלים שלך, חשוב  שהם יגידו. ובאמת בישיבה הבאה הוא אסף את המנהלים ואמר להם חברים, אני כבר תקופה לא קצרה מנהל אתכם ישיבות, אני רוצה לדעת מה דעתכם. ואז הוא חטף, חבר'ה, חבל על הזמן. המילה העיקרית שעלתה שם הייתה: חסרה נשמה.
 
עד כמה למצוינות בניהול מצוין צריך גם נשמה?
להיות שחקן נשמה בשביל שנצליח. 
 
מה דעתכם?
 
מיכאל: אם יורשה לי, הייתי מנהל משאבי אנוש, והיתה לי הזכות להתוות ערכים בשטראוס. וזה היה ארגון משפחתי הרבה מאד שנים. ויום אחד, כשהתחוללו כל מיני שינויים ארגוניים, פתאום מישהו אומר חסרה נשמה, איפה הנשמה? כי כאילו, אי אפשר לתפוס אותה. כשאתה מנהל ארגון זה משהו מאד פלואידי, כמו תרבות ארגונית שאתה לא יכול לתפוס את זה באמת, אבל כולם מרגישים את זה. הסיטואציה הזו שאתה מדבר עליה, אצלנו קוראים לזה פתיחות, כשאתה מגיע אצלנו להנהלה אתה שואל איפה מנכ"ל פה? כולם צועקים על כולם וכולם מדברים, אתה אומר חכה רגע, יש פה בכלל איזשהו סדר? כן, יש סדר. נשמה זה, ואני למדתי את זה עם השנים, כשאני מגייס אנשים היום אני מחפש ערכים. ויש ערכים שקשה מאד למדוד אותם, אבל אני מנסה לכתוב אותם ולהגיד מהו הערך שחשוב לי, למשל, יותר מעוד X תארים, או יותר מעוד שנות ניסיון, או יותר ממשהו אחר, כי אם יש לו את הערכים האלה, או את התכונות, אז אני כבר יודע לקחת אותו כמנהל ולהביא אותו לשיא הביצוע שלו.
 
נשמה אנשים מרגישים בארגון. נשמה לא מתפתחת ביום אחד, היא מתפתחת לאורך כל השנים.

אתה לא יכול לנהל ארגון ולא להשקיע בהתנהלות היומיומית, בקשר עם אנשים, לחבק אותם, שיהיה לך אכפת מהם, שבאמת יהיה לך חשוב, ולא בגלל שאתה אומר: זה חשוב עכשיו כי אני הודעתי שזה חשוב, אלא בגלל שהם מרגישים את זה.
 
אני אתן דוגמה קטנה משטראוס, שלמדתי מגברת שטראוס זיכרונה לברכה. כשהיתה מלחמת שלום הגליל ואני יצאתי לצבא והרבה אחרים כמוני והיינו בלבנון, אני לא ידעתי ששטראוס שולחים כל שבוע ארגז של מילקי לבן שלי, ואני הייתי פחות מחודש בארגון כשהמלחמה פרצה, וגברת שטראוס אמרה אני זוכרת שהוא סיפר לי שיש לו ילד, תמצאו את הבית שלו ותשלחו לילד הזה מילקי. זה משהו שזה, אתה לא יכול לאמוד את זה לא בכסף, לא בהשכלה, לא בידע, זה משהו של נשמה. היא היתה אומרת לי, גברת שטראוס, מיכאלוז, כבוד עולה כסף? הייתי אומר לה לא, לא עולה כסף, אז היא היתה אומרת: אז תיתן הרבה. 
 
כלומר יש דברים שהם לא נמדדים לא בכסף ולא בפקודות, וגם גנרל טוב בצבא, אם הוא חושב שרק בפקודות הוא ינהל את הצבא אז זה כבר לא עובד יותר, הוא צריך מעבר לזה הרבה יותר תכונות כדי לנהל את הצוות שלו ושהוא ילך אחרי, אחרי, לא בפקודה אלא מתוך אמונה אמיתית שהוא מביא אותו אל היעד ואלה הניצחון ואל ההישג, לכן אני חושב שארגונים שעובדים עם נשמה יש להם יתרון על ארגונים שאין להם נשמה.
 
איתמר: יש לי כמה הארות בנושא הזה. כדי שנגיע לנשמה הזו יש איזה שהם תנאים בסיסיים. אתה  צריך נשמה אבל לא כלאן אתה רוצה לשאוף, לאן אתה רוצה להגיע, ודרך אגב יש לי הרבה הערות בנושא החינוך. חינוך זה נקודת תורפה אצלנו, לא הניהול בחינוך. החינוך אצלנו זה נקודת תורפה, ותזמין אותי בהזדמנות אחרת אז אני מוכן בעניין הזה לדבר שעות, כי אנחנו בעניין הזה סובלים.
 
אבל תראו, כל אחד שמגיע אלינו לארגון, הארגון שלנו הוא טיפה שונה אולי מאחרים, כי התנאים שונים. ה-11 נשמות על המגרש זה אני חושב דוגמה טובה ביותר לתאר קבוצת כדורגל, 11 שחקנים ונותנים את הנשמה

   שחקן נשמה

 

מיכאל: יש  מושג שנקרא שחקן נשמה?
איתמר: בוודאי. דרך אגב הוא קיבוצניק, השחקן נשמה שהוא הדוגמה
נגה: מראש הנקרה לא?
מויש: איזו התמצאות נגה!
נגה: בן של חבר שלי
מיכאל: הוא היה מנהל בית ספר
איתמר: חומי. נכון
מיכאל: הבת שלי למדה אצלו

    יושרה, נאמנות ומיומנות

איתמר: אבל תראו, בשביל להגיע לזה, זה הארגון, כי מי שבארגון מסוג זה יבוא ב-8.00 לעבודה וילך ב- 16.00 ונפלה לו העט או העיפרון מהידיים, אז הוא לא יכול להיות בארגון כזה כי אנחנו פעם משחקים ביום שני, פעם ביום שבת, שבעה ימים בשבוע אני עובד, אבל לפני כולם עומד איזשהו משולש שווה צלעות שאני הגדרתי אותו, כל אחד אצלנו בארגון מכיר אותו, זה יושרה, נאמנות ומיומנות. 

בלי זה אתה לא יכול להיות בארגון מסודר, ובלי אחד מהקודקודים, לא חשוב איך אתה מסובב את המשולש הזה. נכון שמיומנות היא נרכשת, אבל אם אין לך את הבסיס, כמו מנהל מצוין, אם אין לך את התנאים הבסיסיים האורגניים אז אתה לא יכול להיות מנהל מצוין
 
אבל נשמה זה דבר, שדרך אגב התיאור שלך לגבי הישיבה הזו, אני מסכים עם ידידי, זה לא דבר שיכול להתרחש אצלנו. דווקא בצבא חינכו אותנו להקשיב ולשמוע, דווקא הגנרלים, חינכו אותנו להקשיב ולשמוע את הטוראי ואת נהג הטנק, ואת אלה למטה, כי לפעמים הם צודקים, כמה שאנחנו כאלה חכמים לפעמים הם צודקים
 
ואני לא מפסיק ללמוד. אני קורא המון ספרים בתחום הזה, קראתי ספר של לארי בירד שהוא אולי אחד מהכדורסלנים הכי גדולים שקמו לכדורסל האמריקאי, וכל הספר, דבר אחד התרשמתי ממנו שהוא כל הזמן אמר practice, practice, practice, הוא בכלל אחד שלא היה צריך להיות כדורסלן, practice, practice, practice, כל הזמן אני מתאמן, גם בגיל 35 לא הפסקתי להתאמן, גם בגיל 35 לא הפסקתי לעבוד על יסודות.
 
ואני קורא, אני קורא ספרים של מנהל ג'נרל אלקטריק, ומנכ"ל פורד ועופרה שטראוס שלא מעט עקבתי אחריה כי אהבתי מאד את תפיסת העולם המשפחתית, שאמרו לה את רוצה להיות מנהלת אז תתחילי לגלגל גלידה או משהו כזה, זו הנשמה.
אם אתה כמנהל יודע לתת את האפשרות לאחרים להביע את מה שיש להם בצורה חופשית, בסוף לקבל את ההחלטות, כמובן, כי ההחלטות הם בידיך, וגם לתת את האווירה שיש לאן לשאוף, לאן להגיע, מאזן יותר טוב, הבונוס הוא לא נורא חשוב, יש גם בסוף בונוס אבל הוא לא הדבר החשוב, לא בשביל זה הם עושים את זה, אבל יש גם בונוס, והמפעל שלנו מצליח והמפעל שלנו מרוויח והקבוצה שלנו מנצחת והיא אלופה, זה בתוך כל  העניין הזה מכניס נשמה, שהיא כמובן באה לידי ביטוי וניתן באופן די מיידי, לא רק להמחיש את זה, פשוט שאתה בא לארגון, אני יכול להגיד לך תוך 5 דקות אם יש בארגון הזה נשמה או אין בארגון נשמה. 5-10 דקות.
 
מיכאל: אפילו שלא רואים את זה
 
איתמר: אפילו שלא רואים את זה, גם לא שומעים את זה אפילו. אבל זה בהחלט דבר שבלעדיו קשה לארגון להתקדם קדימה, ואני אומר לך שיש ארגונים שקשה מאד כי הדברים  הם מאד טכניים. יש ארגונים תעשייתיים וכאלה ואחרים, אני בטוח שגם בתרופות זה ככה, שיש המון המון צדדים שמאד טכניים, טק טק טק טק, והבן אדם משקיע, אני ראיתי פעם סרט ייצור בסין, זה הדהים אותי שפשוט בן אדם יושב, או במפעל מכוניות בגרמניה, שבן אדם עושה טק טק טק טק, וזה מה שהוא נבחן בטק טק טק טק שלו
 
מויש: כמו בצ'רלי צ'פלין בזמנים מודרניים
 
איתמר: כן אבל שם הם מכניסים את האלמנט הזה בזה, בוא אחרינו, עכשיו תראה את המוצר הסופי, הוא המוצר הכי טוב בעולם, אין טוב ממנו
אז זו הדרך, ובצורה כזו או אחרת זה שילוב של מדגם רחב מאד של דברים, אבל בלעדיו לא ניתן

    גאוות יחידה

 

מויש: אתה הזכרת גם גאוות יחידה, איתמר? נגעת בזה?
 
איתמר: זה מובן מאליו, בלי גאות יחידה, תשמע, מלחמה בין גולני והצנחנים, או בין 188 לחטיבה 7, תשמע, שתי חטיבות השריון הכי טובות בארץ, זו מלחמה שנמשכת עד היום, ואם אתה באת מגולני, אז אתה גולנצ'יק, לא יעזור לך כל החיים גם כשתהיה רמטכ"ל, לא יעזור לך. זו גאוות יחידה, ויש את זה אותו דבר בין  מי שנמצא במפעל שמייצר ויש את זה כמובן בכדורגל, לצערי הרב, אתם מכירים שבכדורגל תמיד היו רואים את השחקנים תופסים את הסמל של הקבוצה ומנשקים אותו? אני לא מאמין היום לכולם.
 
מויש: נגה, את רוצה להתייחס? תרשי לי ככה, אני קצת חייכתי כשאמרתי שאת האשה המנהלת פה בין החבורה הגברית, וכשאנחנו מדברים על נשמה, משום מה נהוג לייחס לנשים איזה נשמה נוספת
 
איתמר: אני מתפרץ, יש נשים כאלה קשוחות בתעשייה
מויש: לא אלה שאני מכיר, לא
איתמר: תאמין לי, אני יכול לתת לך את השמות, אתה פשוט לא יכול עליהן
מויש: זה נכון, יש כאלה גם
 
נגה: לפעמים אין לנו ברירה ואנחנו צריכות להראות גם את זה, כי אנחנו גם נמדדות על זה, אבל אני חושבת שיש אמת בנושא של ניהול נשי, של יכולת של ראיית רוחב, ואין לנו הניסיון הזה של גולנצ'יק מול שריונר, או 188 מול חטיבה 7, או מה קורה כשיש לנו רמטכ"ל מחיל אויר. זה הועדות יגידו. אבל אנחנו מביאות אולי ניסיון אחר של ג'אגלינג עם לוחות זמנים למשל, שאין לנו זמן, אנחנו צריכות להיות יותר יעילות, אנחנו עובדות תמיד 7 ימים בשבוע, גם כשאנחנו לא בעבודה, אז זה מביא לכישורים אחרים וליכולות אחרות בודאי, עובדות ומה שעומד ומתחולל אצלן.
 
אבל אני רוצה להגיד לחברי שבאמת היה חסר לי המושג של גאוות יחידה, כי איכשהו התכוונתם, נגעתם לא נגעתם, ואני באמת חושבת שאי אפשר רק עם שחקני נשמה, מוכרחים קבוצת נשמה, אני אישית מעריכה תמיד יותר את הספורט הקבוצתי ופחות את הספורט האישי, יש גם המון הערכה לאדם שמתאמן מתאמן מתאמן ובסוף מצליח ומגיע להישגים, אבל
יכולת של קבוצה לנצח נראית לי תמיד רבה יותר, כי צריך גם את הסינרגיה והסינכרוניזציה, כך שמהבחינה הזו באמת צריך גם את גאוות היחידה, פשוט לשמור על זה לאורך זמן ולעשות את זה עם כמה שיותר.
 
אני לא רוצה שוב לדבר בסופרלטיבים, שכולם יהיו. אצלנו באורנים המושג הוא לא נשמה, המושג הוא רוח אורנים, ואולי בגלל השם, אולי בגלל הרוח, השיר שפתח את אירועי שנות השישים היה "בגלל הרוח", ובאמת כל פעם אומרים לי שמרגישים ברוח הזו, היא בלתי נמדדת, היא בלתי מוחשית, אבל היא מוחשית מאד לכל מי שבא בשערינו. אומרים פה זה משהו אחר, גם סטודנטים שלמדו במקומות אחרים, וגם סגל עובדים, הורים
 
מיכאל: הכוונה לנשמה?
 
נגה: כן, זאת אותו דבר, נשמה במקום רוח, זאת הכוונה, אני בטוחה.

   דוגמה אישית

 

ופה אני מוכנה להחמיא למנהלים, ולומר שזה לא מקרי. אני חושבת שיש פה, לא אמרתם אבל התכוונתם, מקום מאד גם למה שפעם קראנו דוגמה אישית. אני לא חושבת שארגון, ולא משנה מכלל או קבוצה או נעלים או תרופות, יכול לדבר על נשמה או על הצטיינות קבוצתית כזו או אחרת, או על רוח מיוחדת שמאפיינת אותו, אם אין דוגמה אישית של כל המנהלים. אני גם נתקלתי לא פעם גם בעבר ואפילו פה ושם שלפעמים יודעים להגיד את הדברים לא יודעים לעשות אותם. מחנך, מורה, זה מי שלא יכול לזייף, אתה תופס את הזיוף שלו מייד. אין חכמים כ... זה יכול להתחיל בגיל הגן, זה לא עוזב, ובודאי ב-י"ב, אם אתה אומר דבר אחד ועושה דבר אחר, לא משנה עם כל אמצעים הדיגיטליים והכל תלמידים באשר הם מיד מרגישים את זה
 
מיכאל: גם עובדים
 
נגה: יכול מאד להיות, אבל פה, שאנחנו צריכים לייצר את זה, אין דוגמה אישית, ואני חושבת שהמפתח, מה שעוד אמרנו בקורסי מדריכים בתנועה, ואח"כ בתור מורה והיום בתור מנהלת, זה באמת
אותו מפגש בין הדוגמה האישית, ההתנהגות האישית לבין הערכים, ככל שהמפגש הזה יותר פורה ופחות יוצר סתירה ומשותף ליותר ויותר אנשים עם אותם ערכים שמתנהלים לפיהם, הגעת להצטיינות
 
מויש: רמי, אתה רוצה להתייחס?
 
רמי: כן, אני לא יכול להגשים את החזון של החברה לבד, ובודאי לא עם קבוצה של סמנכ"לים מאד מוכשרים. הדרך היחידה היא ביחד עם 750 העובדים של החברה. כל אחד ואחד מהם, אני מניח שגם במכבי חיפה זה לא 11 שחקנים, אלא זה המון שחקנים, 11 על המגרש, אבל יש הרבה שחקני נשמה מחוץ למגרש

מויש: תומכי לחימה

   ברק בעיניים ואמונה בצדקת הדרך

 

אז אני צריך 750 אנשים שיש להם את אותו ברק בעיניים שלי יש, ואותה אמונה בצדקת הדרך, ואולי הבזבוז הכי גדול של ארגונים זה העובדים שלהם, שבסך הכל באים לעבודה ועושים משהו שהוא די בנאלי, כשיש להם פוטנציאל, לכל אחד, ואני חושב שאולי יש בזה משהו נאיבי, אבל מבחינתי כולם, לא לדלג על אף אחד. זה מאבק משמעותי וכל חייל שאפשר לגייס מגייסים, והדרך לעשות את זה, מה שאתם קוראים נשמה, אצלנו זה הערכים והתרבות הארגונית שאנחנו מאמינים בכל מילה ומילה, נותנים דוגמה אישית לכל מילה ומילה, פועלים על פי זה
 
מויש: מי זה אנחנו?
רמי: זה כל החברה.
זה תהליך, זה תהליך ארוך, שכנראה שהוא אף פעם לא מסתיים, כמובן שזה מתחיל בדוגמה אישית, כך שמהיום הראשון שאני בתרו אני מחויב לכל מילה ומילה בערכי הליבה שלנו, בכל החלטה שאני מקבל, בכל מעשה שאני עושה, והציפייה היא בסופו של דבר להגיע לאחרון העובדים
כשצריך להבין שזה תהליך ארוך, צריך להתגבר על הרבה ציניות שלצערי אנשים מביאים  איתם ובצדק. מניסיון פחות טוב בעבר, וזה רתימה של כל אחד מהעובדים, ולצערי אין דרך לרתום אותם בהמוניהם, בסוף זה אחד אחד מהנהלים ומנהלים את העובדים והעובדים אחרים ולאט לאט זה מתפשט בארגון, וכל הצלחה כזאת של עובד שנרתם ומאמין זה עוצמה שקשה לתאר, וככל שאנחנו עושים את זה יותר אז הרבה יותר ברור לנו איך החזון שלנו, שהוא שאפתני הופך להיות מאד אפשרי
 
מויש: רמי אתה גם ראית לא מעט ארגונים, אתה עסקת פעם בייעוץ בארה"ב, היית חבר בחברת ייעוץ מובילה
 
רמי: עסקתי בייעוץ בארה"ב וגם למדתי בארה"ב, ואני חושב שמה שאנחנו מתארים פה, לפחות מניסיוני בהרבה מאד ארגונים, הוא מאד לא שכיח. יותר שכיח ארגון שהעובדים באים ועושים את המינימום הנדרש מהם, הרבה יותר שכיח ארגון שיש לו ערכים, אבל לערכים האלה אין הרבה משמעות בתוך הארגון, ואני חושב שזה מה שהופך את התפקיד שלנו למאד מאתגר ומאד מעשיר

משהו שאמרת בתחילת הדיון פה הוא מאד לא טריוויאלי, זה ניהול כמקצוע. צריך ללמוד אותו. לא משנה באיזו מסגרת ולא משנה איזה תארים יש לאנשים, אבל זה לא משהו אינטואיטיבי, אני חושב שזו טעות לעשות את מה שאנחנו עושים באינטואיציה, או באיזשהו כושר שנולדים איתו, כי יש הרבה תובנות, העולם הוא גדול, יש הרבה חברות, הרבה ניסיון, וחשוב ללמוד את הניסיון הזה וליישם אותו בפעילות ולכן בעיני ניהול הוא לא איזשהו כישרון, אני לא ואמר שלא צריך יכולות מסוימות, אבל הוא מקצוע וכמו כל מקצוע שלומדים, גם את הניהול צריך ללמוד וכמו שאיתמר אמר שהוא קורא הרבה ספרים, צריך גם לתחזק את הידע הזה. יש הרבה אנשים שמסיימים פה את הלימודים והולכים לעבוד, ועשר שנים אחרי זה הידע הוא מאותם לימודים פעם, וזה לפי דעתי משהו שצריך לשים אליו לב, זה ידע שצריך לשמר אותו.
 
מויש: כשאתה אומר שאפשר להפוך עובד למנהל טוב זאת אומרת אפשר להכשיר מנהל, זה לא נולדים מנהלים אלא לומדים להיות מנהלים
 
רמי: זה שילוב. אני חושב שזה נאיבי קצת לצפות מכל עובד להיות מתאים לארגון ומכל מנהל להיות עם פוטנציאל ניהולי, אני חושב שאדם צריך להביא איתו דברים מסוימים. אני מניח שאני, עם כל היכולות של מכבי חיפה לא הייתי מסוגל להיות שחקן כדורגל, גם אם יש לי נשמה
 
איתמר: גם אני לא
 
רמי: אבל אז כן אני חושב שיש תכונות מסוימות שאדם צריך להביא לתוך הארגון, אין לנו את הכישרון בשביל להפוך כל אחד למצליח, אבל מעבר לתכונות האלה יש את כל הידע ואת החניכה שלנו ואת הידע שצריך לטפח ולשמר
 
איתמר: אני מוכרח בהמשך לדברים לומר שניים. אחד, יש מהלימוד יש הרבה מאד מאד מוצלחים שהתחילו מלמטה. העניין ודאי, ארגונים מאד מוצלחים

מויש: זה עלה פה שצריך לצמוח מלמטה

איתמר: לא יודע אם צריך, אבל יש ארגונים מאד מאד מוצלחים שהמנכ"ל המצליח מאד התחיל מלמטה, לצורך אנלוגיה אני רוצה לומר דברים יותר בהמחשה בעניין של הכישרון, כי פה אני לא כל כך מסכים, עם כל הידע והכל, נגיד נשלח שניים שילמדו במוסד להשכלה הכי גבוהה שיכולה להיות בניהול, ושניהם יזכו באותו ציון, אבל יכול להיות שאחד מנהל מאד מוצלח והשני לא כי בנוסף לזה צריך את הפרמטר הנוסף הזה של הכישרון וזה חשוב מאד.
 
הדבר השני שאני רציתי לומר בעניין הזה שיש המון ארגונים שבהם המנהל המצליח יש לו מה שנקרא התחלה לא טובה, והוא תוך כדי תנועה הוא מספיק פיקח ונבון כי ללמוד את העניין, ופתאום הוא הופך להיות מנהל מאד מאד מצליח וזו גם דוגמה נוספת שכדאי ללמוד ממנה, גם מסקנה מהירה ונמהרת בתחום הזה לא צריך לקחת, יש הרבה מקרים שראיתי שתוך כמה חודשים חצי שנה לוקחים ומפטרים מנהל משום שלא הצליח להשיג את היעדים שלו, זאת אומרת יש פה מגוון רחב מאד של סוגיות לפני שאפשר לבוא ולהגדיר מה הוא מנהל מצליח או מצוינות בניהול, כמו שאתה אומר, או לא

 

   פסיפס של אנשים

 

מיכאל: אני רוצה רגע להגיד שני דברים בהכשרת מנהלים. אני חושב שזה עוזר שיש לך תכונות בסיסיות, זה קל לבנות, אם אתה לא אצן קשה ללמד אותך לרוץ, לא שאתה לא יכול לרוץ אבל אתה באמת לא תהיה שחקן כדורגל, וגם במנהל וגם בתכונות אחרות. אני חושב שהחוכמה של מנהל טוב זה לבנות פסיפס של אנשים שמביאים אתם כל אחד איזה שהם מאפיינים ניהוליים ותכונות כדי לבנות את הדבר הזה.
 
יש חברה בשם גור בארה"ב, לוקח לה, תקשיבו טוב, 3 שנים לקלוט בן אדם. 3 שנים הכשרה. כשקראתי את זה חשבתי שאני מתעלף, כי אני אומר לאנשים שאני קולט אותם, 6 חודשים אתה רק עושה נזקים, ואנחנו סולחים לך עד שאתה לומד את הארגון, ב-6 חודשים הבאים אתה לומד את התפקיד שלך, אחרי שנה אם תביא תוצאות אני מאד אשמח, ורוב המנהלים אומרים לי נו, בחייאת רבאק אני, מה קרה לך. ואני אחרי שקראתי את מה שחברת גור עושה, אמרתי אולי אני קצת הייתי צנוע מדי, אולי שנה זה לא מספיק.

   אחריות ומחויבות

 

כי באמת להכשיר מנהל טוב או להביא שחקן, להיות, באמת, אני לא רוצה להגיד אלוף עולם, אבל מקצוען, או מצטיין בתחומו, זה שנים של עבודה. זה להאמין בבן אדם, זה להאמין ביכולות שלו ולדעת לקחת אותו, אנחנו כמנהלים לדעת לקחת אותו ולהוביל אותו קדימה. זה מבחינתי, תמיד טוב שהתכונות, אתה יודע מה שאני גיליתי, שיש תכונה מאד קשה לזהות אותה, זה אחריות ומחויבות. כשאני מקבל אנשים אני רוצה לשאול את עצמי האם יש לו אחריות ואם יש לו מחויבות. את היתר אני כבר אעשה איתו, וזה קשה לזהות את התכונות האלה. אבל אם אתה יודע לזהות בשיחה עם הבן אדם שהוא מאד אחראי ומאד מחויב אז אני רוצה איש כזה. כי את היתר אני אלמד אותו. סנדלר, אני אלמד אותו להיות סנדלר, הוא לא צריך להיות
 
מויש: אבל יש תכונות בסיסיות שבלעדיהם אתה לא חושב שהוא יכול לצמוח למקום שאתה היית רוצה
 
מיכאל: בהחלט. ואני חושב שזה לא נורא, אני חושב ארגון, אנחנו 600 עובדים בטבע נאות, ישירים ועוד כמה אלפים בכל העולם, אבל אני חושב שצריך להבין שזה צוות, אם את קודם כיוונת לכל מיני דברים. ובצוות לא כולם חייבים להיות מנהלים, ולא כולם חייבים להיות מובילים ולא כולם מנהיגים, ולא כולם כאלה ואחרים. יש אחד כזה ואחד אחר והחוכמה של מנהל טוב זה לבנות צוות שיכול לעבוד כצוות ולהוביל את הארגון קדימה. לכן, אגב, בגישה שלי אני עושה 4 שיחות עם העובדים בשנה. כל רבעון אני מנהל איתם שיחה
 
מויש: עם כל עובד?
 
מיכאל: לא עם כל העובדים יחד. יש לנו גם שיחה עם המנכ"ל, אם אתה רוצה אתה יכול ליכנס ולדבר איתי. לא שזה פשוט אבל אתה מאפשר את הפתיחות הזאת, אתה רוצה לתת לאנשים את התחושה שהם יכולים לומר מתי שהם רוצים ומה שהם רוצים וכמה שהם רוצים, ומצד שני אתה רוצה לשתף אותם בארגון בכל האווירה. אני באתי מארה"ב, הדבר הראשון שעשיתי אספתי את העובדים, בחצר, וסיפרתי להם מה ראיתי בארה"ב, אילו התמודדויות, מה התחרות עושה לנו, ניו באלנס העתיקו אותנו עכשיו בשני קוים. כלומר ניו באלנס הקימה שני קווים על הראש של נאות. כשאתה אומר את זה לעובדים הם פתאום מתעוררים
 
מויש: זה מאתגר אותם
 
מיכאל: זה מאתגר אותם והם עושים את זה ב40% פחות מהעלויות שלנו פה בארץ ישראל, ואנחנו בכלל לא מהססים, אנחנו רוצים להתחרות בסינים. אנחנו מוכרים לסינים נעלים, זה האתגר. כשאתה אומר לעובדים שלך אנחנו נמכור לסינים נעלים, כל יום, ובסוף כשאתה מצליח אומרים ניצחנו, וזה מה שאתה צריך
 
מויש: אתה עושה גם נעלים קטנות במיוחד אני מבין, לסינים

מיכאל: כן, יש להם רגלים קטנות, גם ליפנים
איתמר: יש לך מידה 52-53?
מיכאל: לא, המידה הכי גדולה שלנו זה 49-50
איתמר: יש לי בן עם 52-53
רמי: רק בארה"ב
איתמר: רק שם. שחקן כדורסל שעבר ויש לו 52-53, אני מבקש ממנכ"ל טבע נאות שייצר סנדלים במידה 52-53.
מויש: במקרה נמצא פה מנכ"ל טבע נאות, סגור איתו את העניין. הוא משאיר את טביעות הרגליים שלו שם בשלג, זה הופך לאגדה של איש השלג
איתמר: כשאתה נוסע לארה"ב אז יש מזוודה מיוחדת ששני זוגות נעלים נכנסות פנימה ותו לא.

 

   דוגמה מוחשית לערכים בניהול

מויש: אני רוצה לשתף אתכם, אנחנו מדברים על נשמה, אז אני רוצה לספר לכם סיפור קטן על נשמה ודוגמה אישית, שאני נתקלתי בה לפני המון שנים. בעוונותיי, כשהייתי צעיר והייתי צריך להרוויח כסף, נסעתי עם חבר לנקות דגים במפעל בנורווגיה. ככה פעם היה מקובל. היו עובדים והגעתי למפעל משפחתי. האמת לא ידעתי נורווגית, לא ידעתי אפילו מי בעלי המפעל, את בעל המפעל ראיתי, אבל העבודה שם היא קשה. זה דגים קפואים, ואתה מכניס את הידיים לדלי מים חמים להפשיר את האצבעות, וזה כל יום כשגומרים יום עבודה אתה אומר וואלה, וכולם עובדים ועובדים קשה.

היתה שם במפעל אשה אחת, שממש כאב לי הלב עליה. אישה מבוגרת מאד, מפעל די גדול, קרוב ל-250 עובדים, אשה שעבדה ודחפה עגלות כבדות עם דגים קפואים הלוך וחזור, והיא כבר היתה בת משהו כמו 70. וכל פעם שהייתי יכול הייתי מביא לה מהר דלי מים, נותן לה קצת לעזור לה, וככה זה היה לאורך כל העבודה, עבדנו שם כמה חודשים. ביום שסיימנו את העבודה, היינו שני סטודנטים ובעל המפעל אהב מאד לאמץ סטודנטים, גם ישראלים, קרא לנו בעל המפעל ואמר לנו תקשיבו אני באמת מאד מעריך את עבודה שעשיתם, ובאותה הזדמנות אני רוצה שתכירו את אשתי. ותנחשו מי הייתה אשתו? האישה הזאת.
ואז אני אמרתי לעצמי, עכשיו אני מבין מה זה ערכים. זה היה דוגמה מוחשית לערכים בניהול
 
נקשיב לשיר:  שיר של יום חולין. שרה אילנית

 

   מצוינות ומקצוענות

אני רוצה להביא לכם איפכא מסתברא קטנה על הנושא של מצוינות. אני מצאתי אדם שקצת מערער על העניין הזה בדרך שאנחנו מסתכלים על המצוינות, פרופ' דויד הראל, פרופסור למדעי המחשב ממכון ויצמן, בהזדמנות זו מותר לומר שהוא גם חתן פרס ישראל שנת 2004, אדם שבהחלט יודע על מה הוא מדבר, והוא בהרצאתו לסטודנטים הבוגרים הוא אמר כמה משפטים מעניינים. הוא אמר כך:
 
 "תראו, מדברים אצלנו הרבה על מצוינות, חינוך למצוינות, שאיפה למצוינות, אני לא ממש קונה את זה. לא יתכן לחנך כיתה שלמה, מחזור שלם, עם שלם כך שכולם יהיו מצוינים. בתוך כל קבוצה יש מצוינים יותר ומצוינים פחות, וגם כאלה שאינם מצוינים כלל וכלל וזה בסדר גמור, כך בנוי העולם וכך בנויים כל העיסוקים כולם. גם הקלישאה שכל  אחד ינסה לעשות הכי טוב שהוא יכול, גם היא איננה מועילה במיוחד, בעיקר בגלל שהיא אמורפית ואינה מוגדרת היטב. אני בעצם אומר, אני מאמין במקצוענות, פרופסיונאליים, ולא במצוינות. זו האחרונה בלתי אפשרית, העלאת ממוצעים כן, שיפור הישגים כן, אבל רק בכללי. לאדם הפרטי השאיפה צריכה להיות מקצוענות. הוא בעצם אומר, כמשפט ממצה: מקצוען צריך להבין בדברים שבהם עוסק, ולעסוק רק בדברים שהוא מבין בהם"
 
 עד כמה האמירה הזו לדעתכם נכונה?
 
רמי: אני חושב שמצוינות זה עניין יחסי. אנחנו בחברת תרו לא משלים את עצמנו שטובי הטובים בישראל, דבר ראשון בוחרים לעבוד בתרו. יש מציאות מסוימת, יש לנו עובדים מסוימים, יש לנו אנשים עם יכולות, כולל אותי, מצוינות זה להיות הטובים ביותר שאנחנו יכולים, לפני הראיון דיברנו על ענייני ריצה, גיליתי שאני רץ הרבה יותר לאט ממך
מויש: לכבוד הוא לי
 
עדיין אני מבטיח לך שכשאני מסיים את הריצה שלי, הרבה יותר לאט משלך זו המצוינות שלי, אלו היכולות שלי, והמצוינות היא באמת מיצוי של היכולות שלי, אז יכול להיות שיש לנו עניין סמנטי פה. אבל מצוינות זה לקחת את המציאות של תרו, עם רמות שכר, עם אטרקציה, עם תעשיה, ולעשות את הטוב ביותר, אני חושב שיכול להיות מאמן בליגה ד' מצוין, יכולה להיות קבוצה מצוינת, אבל היא בליגה ד' כי הנתונים הם שונים, ואני חושב שהוא יהיה מאמן מצוין או מנכ"ל מצוין של קבוצה אם הוא יצליח להוציא את המקסימום שאפשר מאותה קבוצה.
 
 נגה: אני רוצה להשתמש במשהו שמיכאל אמר, מה ההבדל, מאד דומה למה שרמי אמר. אני חושבת שהמחויבות נותנת את ההבדל הזה בין מקצוענות למצוינות, כי המקצוענות יש בה משהו, בטח בניסוח כפי שהקראת אותו, אני לא יודעת אם נאמר במקור, משהו גם אגואיסטי. OK, אני אהיה מקצוען בתחומי, משהו הרבה יותר פרטני, אישי, כן, אמרתי אגואיסטי, לעומת המחויבות להוציא את המיטב שבי, באותו ארגון שאני עובד, באותו מקום עבודה, ובאמת לא משנה איזה זה, אם אני צריכה להוציא את המחויבות למה שאמרנו ובאמת לנסות את המיטב שבי, אז נזיז את כל עקומת גאוס, לא נורא.

    

   תמיד לרצות לעשות עוד יותר

 

אני מבינה מה הוא אומר, תכל'ס לא כולם חכמים, לא כולם נבונים, אבל אם כולם רוצים, האם רצון גם הוא מתחלק גאוסית? אולי לא, אז בואו נזיז את כל העקומה, בסדר, תמיד יהיה מי שקצת יותר קל, למי שקצת יותר קשה, מי שהריצה שלו היא כזאת, בודאי זה לא התחום שלי, אבל צריך לנסות לשאוף לא במובן השאפתני של האמביציה עם כל הקונוטציות גם השליליות, אלא תמיד לרצות לעשות עוד יותר, ובאמת בנושא של לאו דווקא חובה ולאו דווקא של זכות זה יכול להיות.
 
אני חושבת שהשאלה שפה גם עלתה קודם, אם כולם יכולים להיות מנהלים, בעצם זה שאנחנו אומרים מנהלים אנחנו מציירים מבנה די פירמידי, ואז האם אנחנו יכולים לחנך, או אם אנחנו צריכים לנהל את כולם להוביל אז מי יהיה המובל, עם מי נעבוד, ואז באמת צריך למצוא את אותה עבודת רוחב, את אותו הקרום שכל אחד בתחומו, לעצמו, יעשה את המרב ואז נאפשר את זה. נכון, אני אמנם מהקיבוץ, אבל אני לא רוצה לומר שיש שווים ויש שווים יותר, אולי
 
מויש: את יכולה להגיד, זה בסדר
 
נגה: אני חושבת שבסה"כ, מספיק עם כל ההרצאות על שוויון הזדמנויות, יכול להיות שיש מישהו ששווה יותר בתחום אחד ושווה פחות בתחום אחר, ולכל אחד יהיה את המקום שהוא גם שווה יותר. אני אשמח לשמוע, לאו דווקא בהזדמנות זו את המחלוקות על החינוך, אבל אם אנחנו נדע את הנושא הזה לתת למורים העתידיים בכל תחום ותחום, לנסות למצוא בכל אחד התלמידים את מה שהוא שווה ואת מה שהוא יכול להיות בו שווה יותר לעומת האחר, אז אנחנו נוכל להגיע ליותר, ויכול להיות שלא היינו מגיעים לאותה יוזמה שדיברנו קודם, ולפרסים, נובל וישראל וכו' אם לא היינו גם מחנכים לשאוף ולא להסתפק רק במה שיש אלא למצות עוד יותר

   איפכא מסתברא 

 

איתמר: אני לא חושב שמה שהפרופסור אמר זה איפכא מסתברא, הוא די צודק.
אני ממליץ לכל המנהלים שיחזיקו לידם איפכא מסתברא
אני הבאתי את זה איתי מאמ"ן, מהצבא, מיניתי את הקצינים הכי טובים שלי שישימו על השולחן שלי את האיפכא מסתברא. בלי זה אתה לא יכול לחדד את הראש ולא יודע אם טעית או לא טעית. ואני חוזר לדברים של פתיחת הדיון, שאני אמרתי מה זה מצוינות בעיני, זה שכל יום תעשה את זה קצת יותר טוב, על בסיס המשולש שווה השוקיים, של קודם כל  יושרה, נאמנות, והמיומנות ניתנת כשיפור. אם כמנהל אתה מצליח בדרכך שלך, בתנאים שיש  לך וביכולות שלך לשפר כל פעם, אתה אז אתה מנהל טוב.
 
מיכאל: אני חושב שיש לי ויכוח עם הפרופסור. לא מסתדר לי. אני לא מקבל את המילה מקצוענות כאילו היא איפכא מסתברא של מצוינות או משהו אחר. אני חושב שמצוינות עומדת בזכות עצמה.
 
מויש: הוא אומר שמקצועיות יותר חשובה ממצוינות
 
מיכאל: אני חושב שמקצועיות זה נדבך. אם יש פירמידה, אם אתה לא מקצוען, היום מוצר איכותי אתה לא יכול למכור. או מטוס, אם לא היה מצוינות להפוך את הטייסים של מדינת ישראל למצוינים אז היינו רק מקצוענים, אז כל מה שהיה זה לא היה. אני חושב שמקצוענות זה בסיס, היום אתה לא יכול לספק שום דבר אם אתה לא מקצוען, כלום. אם אתה לא מקצוען בלהורות או בלחנך, או בללמד, או בלרוץ או בלהבקיע גולים, זה מקצוענות, זה בסיס בעיני.

 

   מצוינות היא הכתר