רני קרן - מנהל אסם יקנעם - ניהול משברים אגדה אסטרטגיה

"בסופו של דבר אנחנו מנהלים אנשים"

רני הוביל את הטמעת התרבות הארגונית של נסטלה באסם לאחר הרכישה, ולאחר מכן ניהל את מפעל אסם יקנעם. בראיון הוא מספר על התהליך האישי שעבר עם שינוי התפקיד, גישתו לתהליכים ולאנשים, ואיך מתחברים ויוצרים אמון וקשר מחויבות עם העובדים כתנאי הכרחי לתהליך שינוי שעוברת חברה.

ראיון שהוא כלי עבודה לכל מנהל שעומד להטמיע תהליכי שינוי.

ילד הולך ברחוב
בבוקר בהיר של תשרי
אל בית הספר שוב יוצאים הילדים
גבר הולך אחריו
משגיח, רואה - לא - נראה
ורק אחר כך הוא עומד שם ורואה

איך עוד שנה פה נפתחת
כמו כל שנה, בסתיו,
איך בן הולך לו לבד
ואב בעקבותיו

גבר רואה בחשאי
איך בנו נכנס לכיתה
גבר עומד כמו ילד שנשאר בחוץ
וכבר שרים שם בפנים
שיר של שנה חדשה
הו איך הכל מתחיל פה שוב מהתחלה -

אך הילדים עוד שרים
שיר על יורה וחצב,
וגם שפתיו של גבר לוחשות עכשיו:
גם אם אלך בגיא צלמוות
הן לא אירא,
גם אם אפול פתאום
יאמר לבי שירה

כל עוד עולה הבוקר
כל עוד נכתב הלוח
כל עוד הולך לו בן
ואב בעקבותיו
כל עוד שרים הילדים
על שנה חדשה
כל עוד הכל מתחיל פה שוב מהתחלה

כל עוד הים מתעורר
כל עוד הרוח עולה
כל עוד על שחור הלוח
תתנוסס מילה

אני ככה בחושים רואה שאתה איש של אנשים, אתה מאד אוהב אנשים

אני מאד אוהב אנשים. אני בהחלט מאמין שאנשים הם אלו שאנחנו בסופו של דבר מנהלים. אולי גם אסטרטגיה, ותהליכים, אבל בסופו של דבר אנחנו מנהלים אנשים. אני מאד מאמין באנשים כמשאב המרכזי של כל ארגון ושם אני מרגיש את תשומת ליבי.

מה הרקע המקצועי שלך, מאיפה צמחת? מאיזה כיוון?
אני מהנדס תעשייה וניהול בהכשרתי, בתעשייה מאז שאני זוכר את עצמי, גם לפני הלימודים, בכל מיני מקומות וכל מיני מסגרות, משם בעצם באתי

למה דווקא הלכת לכיוון של תעשייה?
טוב לי בכיוון הזה. אני אוהב אותו. מאז שאני זוכר את עצמי זה משך אותי, עניין אותי כנער ובבי"ס כבר למדתי בכיוונים האלה, תמיד נמשכתי לתעשייה, עד היום. כשאני נכנס למפעלים זה מרגש אותי. להיכנס למפעל חדש שלא הייתי בו לראות, להסתכל, לא בהקשר של מכונות וציוד. זה ממש לא מעניין אותי.

אז על מה אתה מסתכל?
יש אנשים שנכנסים ורואים איזה גלגל שינים יוצא דופן וזה עושה להם את זה. הם יכולים להסתכל על זה בהנאה שעות. אני ממש לא בכיוון הזה, זה די לא עושה לי את זה. מה שעושה לי זה לראות תהליכים, לראות איך נוצר יש מאין, איך נכנס ערמה של רכיבים או של חומרי גלם ובסוף יוצא מוצר, מאד מעניין אותי התהליכים האלה, האנשים שמעורבים בתהליך הזה, מעניינים אותי השיטות שכל כך שונות ומובנות ממקום למקום וזו תעשייה, אני אוהב את זה, ניהול יכול להיות גם במקומות אחרים, אבל אין ספק שככל שהניהול קשור יותר באנשים הוא יותר מעניין אותי. אני רואה את עצמי כמנהל, לא כאיש של תעשייה. הייתי יכול בקלות למצוא את עצמי גם במסגרות שונות אחרות, שיש אנשים כמו חינוך, כמו דברים מהסוג הזה, אבל אני לא רואה עצמי מנהל בתחום פיננסי שבהם יש יותר מספרים וצגי מחשב מאשר תהליכים ואנשים.

תהליכים ואנשים זה שני הדברים הבולטים במה שאמרת. כשאני מגיע למפעל אחד הדברים הראשונים שאני עושה אני נעמד ליד מכונת הקפה ואני מקשיב לאנשים, אני רוצה לשמוע מה מעסיק אותם, על מה הם מדברים, איזה רוח הם מביאים, אתה מסתכל על המבט שיש להם בעיניים. יש מפעלים מאושרים ויש מפעלים מדוכאים. נתקלת פעם בתופעה מעניינת כזו?

בתפקיד הראשון שלי באוסם הייתי מעין יועץ פנימי בתוך הארגון, הסתובבתי בין עשרה מפעלים שהיו באותה תקופה לאוסם והייתי בפוזיציה הזו שאתה מדבר עליה. הייתי מישהו חיצוני כזה שאליו במידה רבה מתנקזת הרבה אינפורמציה ודרך זה אפשר באמת ללמוד את הדברים ולדעת מה קורה בארגון. אבל רוב השנים שלי הייתי במקום שבו העמידה בפינת הקפה לא מאפשרת להתחבר לדברים האמיתיים כי אתה חלק מארגון ואולי אפילו עומד בראש שלו. הדרך שלי להתחבר לאנשים ולמה שקורה היא להתחבר לאנשים.

איך עושים את זה? לבלות הרבה זמן במחיצתם, בגובה העיניים. אם זה ברמה של לבלות איתם הרבה זמן ברצפת היצור ואם זה לבלות איתם ברמה של אחד על אחד בחדר סגור. אם ברמה של שיחה אישית, שבה הדברים נאמרים ויוצאים ואנשים מרגישים שאתה מחובר אליהם, ואם זה ברמה של להגיע אליהם, להתחבר ברמה האישית הרגשית. מצאתי עצמי הרבה פעמים מבלה באירועים שמחים ועצובים אצל אנשים. מגיע אליהם לביקור בית, מדבר איתם על נושאים שהם לא בהכרח עבודה. הדרך להגיע לבן אדם שאתה עובד מולו, ולא משנה באיזה רמה הוא, לך איתו למקומות, דבר איתו על כדורגל, דבר על העולם שמעניין אותו, על העולם שלו וככה אתה מסיר הרבה מאד שכבות ומצליח לקלף את שכבות ההגנה ולהגיע לכל בן אדם, ואח"כ זה "משתלם" כי לא זו המטרה, אבל הוא גם מגיע אליך עם הרבה מאד דברים אמיתיים.

אוסם זה הפרק המשמעותי בקריירה שלי

באוסם הייתי 6 שנים, שנתיים בתפקיד מטה. באותה תקופה נסטלה נכנסו לאוסם לא כבעלים, כמו שהם עשו כבר 6 שנים לפניכן, אלא בפועל. הגיע משנה למנכ"ל תפעול מנסטלה. נסטלה היא החברה הגדולה בעולם למעשה, יש לה למעלה מ-550 מפעלים ב-110 מדינות, יש בה משהו כמו חצי מליון עובדים, אני לא יודע מה המכירות של נסטלה היום אבל בטח מאה חמישים מיליארד דולר או יותר, היא חברה הגדולה בעולם. ישראל היתה איזה ילד חריג קצת בחברה של נסטלה כי היא גם היתה חדשה, וגם קצת מרוחקת מנטאלית, תרבותית, גיאוגרפית. בתקופה ההיא נסטלה החליטה שהיא בעצם הופכת את ישראל לאחת ממאה ועשר מדינותיה. זאת החלטה אסטרטגית של נסטלה.

אין שום סיבה שהמפעל ביקנעם יהיה שונה מהמפעל בניגריה או באנגליה או בסין, ובעצם אם תיכנס היום למפעל ביקנעם או לטבעול או לכל אחד ממפעלי אסם בארץ תראה מפעל שמתנהל בדיוק כמו מפעלים אחים לו במדינות אחרות בעולם, בשפה, בנראות, במדדים, בכל דבר שאתה יכול לחשוב עליו בהקשר של תפעול, ואני בעצם אחד מחוליה שעשתה את השינוי הזה
לבצע את האדפטציה הזו, לבצע את התרבות של נסטלה?
כן, אני למדתי את התורה, נסטלה היא חברה מאד מסודרת, חברה שוויצרית, בית ספר לתעשייה.
יצאתי לשם אבל גם הם באו לפה, כל מיני צוותים, יש להם את המתודולוגיות שלהם של איך לעשות את זה. במשך שנתיים הסתובבתי בעשרה מפעלים בארץ, חלקם במסגרות צוותים שנקראים Target settings, צוותים שמגיעים למפעל, מתלבשים עליו במשך משהו כמו 3 שבועות, ופשוט הופכים שם כל אבן ומוצאים דרכים לחסוך ולהתייעל.

יש מה שנקרא Blue book, יש ספר של כל אחת מהמתודולוגיות בכל תחום בתפעול, שבעצם הוא ה-איך לעשות כל דבר, ואנחנו אלו שהטמענו את השיטות האלה במפעלים, זאת אומרת בכל מפעל נמצא מהנדס תעשייה שבעצם צריך להיות האיש שלנו, הקשר שלנו ליישום והטמעה.
וזה מה שעשיתי במשך שנתיים. התוצאות היו מדהימות ועוצמתן גם בשינוי המנטאלי וגם בהתנהלות הכספית, בחסכונות שקורים בעקבות זה

אני לוקח את התמונה הזו, רני מגיע למפעל אוסם בשדרות, תחת ידו ספר עב כרס, להלן נוהלי נסטלה ליישום במפעל אסם שדרות, ואתה נכנס ואנשים אומרים לך רני, עזוב אותך באמת, מה אנחנו רגילים לעבוד ככה, מה אתה בא לשנות לנו סדרי עולם, לא נתקלת בזה?

נתקלתי ועוד איך, תראה, זה מתחלק לשנים, קודם כל היו כאלה. אני לא הייתי היחיד שהייתי עסוק במשימה הזו, והיו כאלה שעשו את זה בדיוק בדרך שאתה מתאר, באו ואמרו קדימה, תעשו ואני בא עוד חודש לראות מה קרה. לאלה זה לא עבד. שום סיכוי, אלא שהדרך שלי בהמשך למה שדיברנו קודם היא אחרת לגמרי, אני קודם כל התחברתי לאנשים, קודם כל יצרתי אתם את הקשר הבלתי אמצעי, את הכמעט חברות שבמסגרתה אני בעצם מסיר את הקליפות שדיברנו עליהם קודם ומאפשר להם לקבל אותי קודם כל, אחר כך את הדברים שאני מביא איתי.

יצרת אמון
יצרתי גם אמון וגם הרגשה שחבר'ה, אנחנו ביחד, זה לא שאני עכשיו איזה שליח שבא עם איזו בשורה, אלא אנחנו עכשיו ביחד במשימה הזו, אני אתכם ביחד. אנחנו צריכים לעשות את זה לאט לאט, זה לא משהו שנתון למשא ומתן, זה לא משהו שעכשיו אני בא לשכנע אתכם, למכור לכם משהו, לא, זאת החלטה של הנהלה, אפילו לא ברמה של החברה שלכם.

זה התחלק מאד לשניים, כי באוסם באותה תקופה היו חלק מהמפעלים של אוסם שנים רבות אחורה, מפעלים מקוריים לכאורה של אסם, ומה שנקרא חברות בנות. היתה קבוצה של חברות בנות, קבוצת טבעול שכללה בתוכה חברות כמו טבעול, סלטי צבר, עוף טוב, עוגות הבית, חברות כאלה שבהן הבעלות של אסם היתה רק חלקית, זה לא רק הבעלות על הנייר, היתה גם השפעה של אסם, ובמקומות כאלה היתה התנגדות אחרת לגמרי.

שם באמת נשאלו השאלות האלה של מה אנחנו צריכים ת'כאב ראש הזה, סתם זה מיצר לנו הוצאות, וסתם זה מבלבל לנו את המוח, אנחנו במילא יודעים לעבוד אז תרד לנו מהווריד.
והיו מקומות, עוף טוב זו חברה שאסם נפרדה ממנה בעקבות התהליך הזה. בעוף טוב היתה התנגדות מאד מאד גדולה למרות. אני לא יודע איך זה היום, בזמנו זה היה מפעל שהיה זקוק מאד לשינויים האלה, אבל היתה שם התנגדות סוחפת מהמנכ"ל ועד אחרון הפועלים וזה לא עבד. בעקבות זה אסם באמת נפרדה ממנו. אבל היו חברות אחרות שבהן היתה התנגדות אבל שם היה התפקיד שלי לרכך אותן ובאמת להביא אותן למצב שלא רק משתפים פעולה, אלא אפילו הופכים להיות שגריר השינוי, ואני חושב שהחברות האלה מברכות על זה עד היום.

כשאני חושב על התהליך שעברת, אתה בעצם התמודדת עם תהליכי שינוי,שזה אחד התהליכים הכי מורכבים
נכון, לקחת אנשים ולהגיד להם חבר'ה תשנו סדרי עולם, מבחינתם. נכון לגמרי, וזה היה לא פשוט.

עכשיו זה מתחבר לי לדברים שאמרת על אנשים, היכולת להתחבר נכון, היכולת ליצור את ההבנה המשותפת, להגיד זה לא אני זה אנחנו, זה משרת את כולנו, ובואו נתחיל לנוע, כי א'- אין ברירה , ב'- נפיק מזה את התועלות המרביות, זה בעצם המפתח שאני לומד מהדברים שאמרת
כן, יפה אז בוא ניקח לנו שתי דקות לשמוע שיר. אז נלך לשיר השלישי שאני הכי אוהב
Let it be. אחד הקלאסיקות הגדולות של הביטלס

אני קופץ אתך קצת בדרכך המקצועית ואנחנו מגיעים לזה שהציעו לך לנהל את מפעל אוסם ביקנעם

אסם יקנעם, היום כבר לא, אבל באיזושהי תקופה הוא היה המפעל הכי גדול של אסם, מפעל של 350 עובדים, אולי אפילו יותר, מפעל יפה, שאני כילד נסעתי שם בואדי מילק, הייתי תמיד מסתכל על המפעל הזה היפה עם החלונות ואומר וואו! אני רוצה יום אחד לנהל אותו, ועברו להם כמה שנים וזה קרה
איך זה קרה?
פשוט קרה, האמת שזה יותר מורכב, אני רציתי לנהל מפעל, באוסם רציתי להתקדם ולנהל מפעל, ולשמחתי זה קרה כאן, במפעל שהוא גם נוח לי מבחינה גיאוגרפית קרוב לי לבית וזה מאד התאים לי. אסם יוקנעם הוא מפעל שאני הכרתי טוב בשנתיים שעשיתי תפקיד מטה, כי בגלל הקרבה לבית זה הפך להיות המשרד שלי. כל פעם שהייתי צריך זמן משרד התיישבתי לי ביקנעם, והתחברתי שם לאנשים בצורה יוצאת דופן

זה היה בתהליך של חיבור לתרבות נסטלה
כן, לא ידעתי שאני אנהל את המפעל הזה, וגם הם לא ידעו שאני אנהל את המפעל הזה, אבל נוצר שם קשר מאד מאד טוב, וכשהגעתי וקיבלתי את התפקיד אז אנשים לא ידעו כל כך איך לאכול את זה כי פתאום מישהו שהוא חבר שלהם שמשחק איתם כדורסל בנבחרת של המפעל ושיושב איתם צוחק איתם בפינות קפה שלהם או בקווים, פתאום הוא המנהל שלהם ומה עושים, איך אנחנו משנים פאזה? מה אנחנו עושים איתו עכשיו?
ואני אמרתי להם חברה אתם לא משנים שום פאזה, אנחנו נשארים חברים, ממשיכים לשחק כדורסל ולא השתנה כלום בעצם, אבל לי, זה מביא אותי למצב שאני לא מגיע למקום שהוא חדש לי אלא למקום שאני מכיר אותו מעולה. אני מכיר אותו באמיתי, לא בסיפורים, וזה נתן לי נקודת פתיחה מאד מאד טובה לנהל את המפעל.

אני זיהיתי די בהתחלה מפעל באיזשהי סטגנציה, מפעל שיש בו פער עצום בין איך שהוא נראה כלפי חוץ, כי הוא נראה לתפארת, נקי, מסודר, בחזות ובנראות הפנימית המקצועית, של מצגות, של נתונים, שכאילו הכל נראה טוב, אבל איכשהו משהו שם לא, משהו שם חסר, משהו שמתי עליו את האצבע די בהתחלה היה איזשהו חוסר שביעות רצון מאד גדול של העובדים, שייצר חוסר מוטיבציה והתוצאה של זה בסופו של דבר היתה בעיות איכות לא קטנות, ומדדים שהם לא כל כך, שהם מוצגים לכאורה כטובים, אבל בעצם הם פחות. באסם לא ידעו להגיד לי אפילו מה הבעיה, אמרו לי לאוסם יקנעם היה שם של מפעל בעיתי. אסם מפעל בעייתי. שני ועדי עובדים לוחמניים כהגדרת אוסם, שיש איתם הרבה מאד בעיות לאורך שנים ארוכות, מפעל בעייתי. דן פרופר נתן לי את ברכת הדרך לתפקיד ואני ידעתי איפה הנקודה. וזה הדבר שטיפלתי בו בעצם מיד כשהגעתי. כשהגעתי היה שלט גדול:
"באוסם יקנעם האיכות אופה את ההבדל"
היה איזה טרנד שאנחנו עכשיו שמים פוקוס לאיכות, ונתלה שלט גדול כזה בכניסה למפעל, ואני דבר ראשון שעשיתי זה שיניתי את השלט וכתבתי:
"באוסם יקנעם האנשים אופים את ההבדל"

מבחינתי זה היה המוטו שלי בכל התהליך שינוי שעשיתי במפעל. לצערי אני נאלצתי להחליף את כל הצוות הניהולי שלי, למרות שהיו שם אנשים נהדרים אחד אחד, חלקם חברים שלי, אבל הם היו צוות שהיה מאד מגובש במשך שנים ארוכות עם המנהל הקודם, שגם הוא אני אותו טוב עד היום ואין לי הרבה דברי רעים להגיד עליו, חוץ מזה שצוות שעובד הרבה שנים הוא קצת נתקע, הוא מאמין במה שהוא עושה ולא פתוח בכלל להסתכל ולראות, מקובע מדי בתוך הקונספציה של עצמו והמפעל הזה נדרש בו רענון. אני בטוח שאם היו לוקחים את הצוות כמו שהוא ושמים אותו במפעל אחר הוא היא מתפקד שם אבל במפעל נדרש רענון, ולא יכול להיות שצוות אחד ממשיך לעבוד שנמונה או עשר שנים ביחד ונוצרת שם בעיה אני לא מדבר על אנשים בכלל, לא משנה מי האנשים ואני אומר עוד פעם, זה היה אנשים טובים.

ולכן נדרשתי להחליף בעצם את כל הצוות הניהולי שלי ולהזרים שם דם חדש שבא עם פתיחות ורצון, וראיה של הצורך בשינוי, רוב האנשים היו אנשים שצמחו מתוך הארגון, שזה משהו שהוא מאד חשוב, ולצערי באסם זה לא מספיק חשוב, זו אחת הסיבות שאני לא באוסם היום, אבל היה חשוב לי להצמיח אנשים מבפנים, רובם זה היה להם הזדמנות ראשונה לעשות תפקיד בכיר כזה, ואני גיבשתי צוות שהיו גם לא מעט בעיות אבל בסך הכל הוביל את המפעל קדימה בצורה מאד יפה ומרשימה. כשנעמדתי מול העובדים, בפעם הראשונה שנעמדתי מולם, אמרתי חבר'ה, המטרה שלי להפוך את אסם יקנעם לספינת הדגל של אוסם. אם היתה תחרות סמויה או לא סמויה בין אוסם יקנעם ושדרות, מיהו המפעל המוביל בחברה, וזו היתה תחרות מגוחכת כי שדרות הוא מוביל בהרבה

מוביל באיזה פרמטרים?
בפרמטרים של איזה מפעל יותר טוב, איפה הביצועים יותר טובים, איפה ההישגים, בפרמטרים לאן לוקחים המבקרים שהם רוצים לבוא, כשנשיא המדינה רוצה לבוא לבקר במפעל של אוסם האם לוקחים אותו ליקנעם או לשדרות. לשמחתי אחרי 3 וחצי שנים בתפקיד לא היה כל כך ספק לגבי מי הוא המפעל המוביל של אוסם, יקנעם. וזה כתוצאה מתהליך שאנחנו עשינו, לא אני עשיתי זה, לא אני זה כל האנשים, החל מהצוות הניהולי שלי וכלה באחרון העובדים שבעצם שינו פאזה ועשו את השינוי במו ידיהם, וזה גם גרם להם להרגיש אחרת לגמרי

עם כל הצניעות רני, אני שומע פה רוח המפקד ואתה כשעמדת פעם ראשונה מול האנשים בעצם העברת להם שאתה היית רוצה לראות. עד כמה הרוח הזו באמת לדעתך משפיעה על ביצועים של עובדים ברובד הכי נמוך, ברובד של פועלי היצור

אני חושב שעובדים בסופו של דבר עובדים בשביל המנהל שלהם, לא בשביל בעלי המניות, כמו שלפעמים נוטים להגיד. את העובד יצור בקו הערגליות לא מעניין מי בעל המניות, אני לא בטוח שהוא יודע בכלל שיש דבר כזה מניות לאוסם, הוא עובד בשביל המנהל שלו. דרך אגב לא בשביל מנהל המפעל, הוא עובד בשביל המנהל המחלקה שלו, ומנהל המחלקה עובד בשביל מנהל המפעל, וכל אחד עובד בשביל המנהל הישיר שלו, והמושג Work the talk מאד חשוב פה בעניין הזה, כי אתה לא יכול להקרין לעובדים שלך משהו אחד ולעשות משהו אחר, אתה חייב את הדברים שאתה אומר לעשות גם, וברגע שעובד יצור כזה רואה את המנהל שלו עושה את מה שהוא מצפה ממנו, שהעובד מצפה מנהל, אז הוא איתו, אז הוא נותן את הכל בשבילו.

הזכרתי את זה מקודם, ביליתי הבה מאד, מצאתי את עצמי בתור מנהל מפעל מבלה פעמים שלוש ארבע בשבוע בבריתות, בבר מצוות, והיתה לי ביקורת, אמרו לי חבר'ה תגיד לי מה אתה עושה, מה אתה צריך עכשיו, יש לך להכין דו"ח, ואני אומר לא אני הולך עכשיו לבר מצווה הזאת, כי כשאני הולך לבר מצווה הזאת העובד הזה שהוא יהיה לגמרי מחויב, הוא שלי, הוא אחרי זה יתאבד על כל גרגר של פתי בר שנופל לו מהקו, כי הוא מבין שזה חשוב לי, זה חשוב למנהלים הישירים שלו, וזאת הדרך ליצור מחויבות, לא רק להגיד אנחנו אנשים עושים את ההבדל, אלא גם להיות איתם ולהקשיב להם ולצרכים שלהם, ויש פה הרבה מאד דוגמאות שאני יכול להביא, אבל בסופו של דבר ככה אני מאמין, זו התפיסה הניהולית שלי

העברת פה מסר מאד מאד חשוב לפי דעתי, של הדרך להניע עובדים, שזה אגב אחד הנושאים שמעסיקים הרבה מאד מנהלים, אני חושב ממה שסיפרת, אני לפחות הרגשתי מאד מזוהה ומאד מאמין בגישה הזאת. זאת גישה שמוכיחה את עצמה

אני חושב שכל מנהל צריך ללכת עם הגישה שלו עד הסוף. יש כאלה שלא מאמינים בדרך הזאת, יש כאלה שהדרך שלהם היא דרך אחרת. אני חושב שכל אחד צריך ללכת בדרך שהוא מאמין בה ולהיות עקבי בה כל הזמן, זאת אומרת אם מישהו עכשיו שומע אותי ואומר וואללה, עד היום כבר 20 שנה אני עושה משהו אחר ועכשיו אני צריך לעשות, מי שהוא לא כזה הוא לא יצליח להיות כזה, ומי שהוא אחד שיודע לנהל בדרך אחרת הוא שינהל בדרך אחרת
אבל שיהיה עקבי
שיהיה עקבי ושילך בדרך שלו, מנהלים בדרכם קוראים לתכנית
מנהלים בדרכם
שכל מנהל ילך בדרכו, אם היא טובה, היא טובה לו ולא לאחרים
כי זה הוא, הוא לא יכול לשנות את דפוס האישיות, ההסתכלות, ההתנהגות שלו, אין מה לעשות
אז מה אתה אומר רני?
אני אומר שהיה לי כיף
אני חושב שנקנח עם "את חרותי" של חווה'לה, ג'ק ברל
אחת מגדולות הזמרות שלנו, תודה רני, תודה שבאת